2.5 Bases teóricas

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Qué exige TECH

Teorías y conceptos relevantes:

Se presentan de manera clara y comprensible las teorías y conceptos clave relacionados con el tema de investigación y de importancia para el proyecto. Tomándose en consideración para desarrollar un trabajo con la mejor calidad posible.

Se vinculan con el análisis de la información y se contrastan con los resultados.

Citas y referencias: Se citan adecuadamente todas las fuentes utilizadas en el capítulo.

Se sigue un formato de citas y referencias bibliográficas apropiado según las pautas de estilo de la institución.

Las citas están directamente relacionadas con el contenido circundante y contribuyen a la argumentación o evidencia.

Las citas son pertinentes y fundamentales para respaldar afirmaciones específicas o argumentos.

Las citas están integradas de manera fluida en el texto, sin interrumpir la coherencia y la cohesión del trabajo.

Cita en Normas APA 7a edición o Vancouver.

Parafrasea información de manera efectiva cuando es apropiado. Todas las afirmaciones que realiza son respaldadas por autores y teorías relevantes

Se identifican secciones idénticas o similares a trabajos presentados por otros autores en el pasado.

Estado en la v11

• R19 · Teorías y conceptos vinculados al análisis · Nivel: Iniciado. 58 % del marco son «título: definición»; incluye teorías que no se miden y omite la del mecanismo de mediación. Acción: Reescribir como argumento y conectar cada teoría con una variable.
• R21 · Citas y referencias del capítulo · Nivel: Iniciado. 16 de 21 obras citadas sin referencia. Acción: Corregir con la lista verificada en APA 7.
• R35 · Relacionadas, pertinentes, integradas y en APA 7 · Nivel: Iniciado. Pocas citas, varias sin referencia o con datos tomados de fuentes no citadas. Acción: Citar cada afirmación con la fuente leída.
• R36 · Paráfrasis efectiva y afirmaciones respaldadas · Nivel: Iniciado. 19 fragmentos son traducciones cercanas; el problema y la justificación no tienen citas. Acción: Parafrasear de verdad y respaldar cada afirmación.
• R45 · Secciones idénticas o similares a otros trabajos · Nivel: Iniciado. 3 fragmentos casi literales y 19 traducciones cercanas. Acción: Reescribir con voz propia y citar.

Qué usar

• Auditoría de coherencia, supuestos teóricos (K05)
• Literatura 01 Gestión sostenible de recursos humanos: teoría y medición
• Literatura 04 Desarrollo organizacional y capacidades dinámicas
• Literatura 05 Sostenibilidad empresarial y triple resultado en salud
• Literatura 07 Teorías marco
• 05 Marco teórico
• Auditoría de similitud
• Auditoría de uso de IA

Guía de escritura

• Teoría central: gestión sostenible de recursos humanos (Ehnert, 2009; Kramar, 2014; Aust et al., 2020). Hoy está casi ausente.
• Teoría del mecanismo de mediación, que falta: intercambio social (Blau, 1964), capacidades dinámicas (Teece) o el modelo AMO (habilidad, motivación y oportunidad). Elegir una y sostenerla.
• Teorías marco: recursos y capacidades (Barney, 1991), triple resultado (Elkington, 1997) y desarrollo organizacional (Cummings y Worley; Burke y Litwin, 1992).
• Eliminar lo que no se mide: MCAP, mercados laborales internos, modelos de planificación de recursos humanos y «SHRM-layout».
• Cerrar cada teoría con la variable que sostiene y el resultado del Capítulo IV que la pondrá a prueba.
• Reescribir con voz propia los 3 fragmentos casi literales y las 19 traducciones cercanas.

Checklist

• Se presentan de manera clara y comprensible las teorías y conceptos clave relacionados con el tema de investigación y de importancia para el proyecto. Tomándose en consideración para desarrollar un trabajo con la mejor calidad posible.
• Se vinculan con el análisis de la información y se contrastan con los resultados.
• Se citan adecuadamente todas las fuentes utilizadas en el capítulo.
• Se sigue un formato de citas y referencias bibliográficas apropiado según las pautas de estilo de la institución.
• Las citas están directamente relacionadas con el contenido circundante y contribuyen a la argumentación o evidencia.
• Las citas son pertinentes y fundamentales para respaldar afirmaciones específicas o argumentos.
• Las citas están integradas de manera fluida en el texto, sin interrumpir la coherencia y la cohesión del trabajo.
• Cita en Normas APA 7a edición o Vancouver.
• Parafrasea información de manera efectiva cuando es apropiado. Todas las afirmaciones que realiza son respaldadas por autores y teorías relevantes
• Se identifican secciones idénticas o similares a trabajos presentados por otros autores en el pasado.
• Palabras actuales actualizadas en las propiedades de esta nota

Borrador

Este apartado responde a una pregunta sencilla de formular y difícil de contestar: por qué cabría esperar que la forma en que un hospital gestiona a su personal se relacione con su capacidad de mantenerse en el tiempo. La respuesta se construye por capas. La teoría de recursos y capacidades ofrece el marco general; la gestión sostenible de recursos humanos es la teoría central de la variable independiente; la perspectiva de habilidad, motivación y oportunidad (AMO, por sus siglas en inglés) y el intercambio social describen el mecanismo; las capacidades dinámicas explican la posición mediadora del desarrollo organizacional, y el triple resultado delimita la variable dependiente. Cada subapartado cierra con la variable que sostiene y con lo que el Capítulo IV pondrá a prueba.

2.5.1 Teoría de recursos y capacidades: el talento humano como recurso estratégico

Barney (1991) desplazó la explicación de la ventaja competitiva desde el entorno de la industria hacia los recursos internos de la empresa, y propuso que una ventaja solo se sostiene cuando descansa en recursos valiosos, raros, imperfectamente imitables y sin sustitutos equivalentes. Wright et al. (1994) aplicaron ese razonamiento al personal y argumentaron que los recursos humanos pueden cumplir los cuatro criterios, porque las habilidades, la experiencia acumulada y las relaciones de trabajo de una plantilla no se compran listas ni se copian con facilidad. En un hospital de alta complejidad la idea es muy concreta. Un servicio de cirugía cardiovascular o una unidad de cuidado intensivo funciona gracias a rutinas, confianza entre profesionales y conocimiento tácito que tardan años en formarse y que se deterioran cuando el personal rota. De allí se desprende el primer supuesto de la investigación: lo que la institución hace para conservar y desarrollar a su gente condiciona lo que puede lograr a largo plazo.

La teoría necesitó precisiones para pasar de las personas a las prácticas. Delery y Roumpi (2017) recuerdan que las prácticas de recursos humanos, por sí solas, son relativamente fáciles de copiar; lo que genera ventaja es el capital humano que esas prácticas forman y retienen, por vías de habilidad, motivación y oportunidad, y por las barreras que dificultan la salida de los trabajadores valiosos. Gerhart y Feng (2021) insisten en la interacción entre la visión basada en recursos, la gestión estratégica de recursos humanos y el capital humano específico de la empresa, y llaman la atención sobre los microfundamentos, es decir, sobre cómo los atributos individuales se agregan hasta convertirse en recursos de la organización. La evidencia acompaña ese razonamiento: el metaanálisis de Crook et al. (2011), con 66 estudios, encontró una relación sólida entre capital humano y desempeño, más intensa cuando ese capital es específico de la empresa.

En la versión anterior de la tesis, Héctor Olaya planteó una intuición que conviene conservar: la inversión en capital humano específico beneficia a la institución y al trabajador a la vez, y por eso desestimula la rotación. Becker (1993) distinguió entre la formación general, que el trabajador puede llevar a cualquier empleador, y la específica, que solo rinde dentro de la empresa que la imparte; Hashimoto (1981) argumentó que el costo y el beneficio de esta última tienden a compartirse, de modo que ambas partes ganan con la permanencia del vínculo. Con un panel de 408 empresas coreanas, Oh et al. (2025) añadieron un matiz: la inversión en formación redujo la rotación voluntaria a través del compromiso y no por un aumento de la empleabilidad. El argumento se usa aquí como complemento y no como teoría central, porque el instrumento no distingue entre capital general y específico; su valor está en enlazar dos dimensiones de la variable independiente, desarrollo y retención, bajo una lógica de inversión mutua.

Ahora bien, esta teoría explica por qué el talento puede sostener a la organización, pero dice poco sobre cómo las prácticas se convierten en resultados; Apascaritei y Elvira (2022) recuerdan que esos mecanismos intermedios siguen ocultos en una «caja negra», lo que justifica los apartados 2.5.3 y 2.5.4. Hay además extensiones que la acercan a la sostenibilidad: con grandes empresas de México, Colombia y Chile, Reyna-Castillo et al. (2023) hallaron que la orientación a la sostenibilidad social, tratada como recurso, predecía el desempeño social y operativo. Este subapartado sostiene la gestión sostenible del talento humano (GSTH) como recurso estratégico y su relación general con la sostenibilidad empresarial percibida (SE); el Capítulo IV la pondrá a prueba al estimar el efecto directo de la GSTH sobre la SE (H3).

2.5.2 De la gestión estratégica a la gestión sostenible de recursos humanos

La gestión estratégica de recursos humanos alineó las prácticas de personal con la estrategia del negocio y midió su éxito, sobre todo, en términos económicos. Kramar (2014) se preguntó si la gestión sostenible sería el enfoque siguiente y la distinguió de la estratégica por ampliar los resultados esperados más allá de lo financiero e incorporar las consecuencias de la gestión sobre las personas y la sociedad; más tarde sistematizó seis rasgos que definen el enfoque (Kramar, 2022). Ehnert (2009) aportó una mirada distinta. Desde una perspectiva de paradoja, mostró que toda organización depende de una base de recursos humanos que debe regenerar desde dentro, y que la presión por la eficiencia inmediata puede agotar justamente aquello que necesitará mañana. Poon y Law (2022) extendieron esa perspectiva al incorporar la cognición de los actores y la estrategia como práctica, de modo que la tensión entre eficiencia y regeneración se resuelve, o no, en las decisiones cotidianas de directivos y mandos medios.

La paradoja describe bien la situación de las instituciones de salud, donde la contención de costos empuja hacia contratos cortos y cargas altas mientras el servicio exige equipos estables y competentes. El precio de inclinarse por la eficiencia inmediata está documentado: un metaanálisis de 170 estudios con más de 239.000 médicos asoció el agotamiento profesional con mayor intención de abandonar el empleo y con más incidentes de seguridad del paciente (Hodkinson et al., 2022). Leído desde Ehnert (2009), ese agotamiento no es solo un problema de bienestar individual, sino el consumo de la base de recursos de la que depende la continuidad del hospital.

La literatura ha propuesto varias tipologías del enfoque. Aust et al. (2020) distinguen cuatro tipos de gestión sostenible: la socialmente responsable, la verde, la de triple resultado y la orientada al bien común; según estos autores, los tres primeros siguen subordinados al propósito económico, y Cooke (2025) discute críticamente cómo medir el cuarto y quiénes serían sus beneficiarios. Stahl et al. (2020) proponen un enfoque multiactor que combina actividades para evitar consecuencias dañinas sobre los grupos de interés y otras para contribuir a las personas, el planeta y la prosperidad. Esta tesis se ubica en el tipo de triple resultado, con énfasis en la dimensión social interna, que es la que el instrumento recoge con mayor amplitud.

La gestión verde de recursos humanos es una vertiente de ese campo. Renwick et al. (2013) organizaron sus prácticas según la lógica AMO y Tang et al. (2018) validaron una escala de cinco dimensiones verdes, del reclutamiento al involucramiento. La vertiente acumula evidencia, como muestra el metaanálisis de Bindeeba et al. (2025b), que con 52 estudios y 23.103 observaciones estimó un efecto positivo de estas prácticas sobre la innovación verde. La tesis, sin embargo, la trata como antecedente y no como su centro, porque ningún ítem del instrumento pregunta por prácticas ambientales de personal; de ella toma la lógica AMO que se retoma en 2.5.3.

Con estos aportes, la GSTH se entiende como un sistema de prácticas que procura resultados institucionales sin consumir la base humana que los hace posibles (Ehnert, 2009; Kramar, 2014), y cada una de sus cinco dimensiones tiene respaldo propio. El bienestar laboral corresponde a lo que Mariappanadar (2022), al validar con 509 participantes una escala de prácticas de trabajo sostenibles, llamó ética del cuidado del bienestar; en hospitales, Kailay et al. (2026) hallaron que el bienestar mediaba parcialmente la relación entre gestión sostenible, compromiso y satisfacción. El desarrollo y la capacitación expresan la regeneración de competencias que Ehnert (2009) sitúa en el núcleo del enfoque. El liderazgo sostenible, una de las categorías del campo según la revisión de 115 artículos de Macke y Genari (2019), aparece en Colombia junto con la GSTH como impulsor de prácticas sostenibles y de desempeño competitivo (Giraldo-Giraldo et al., 2025).

La responsabilidad social interna traslada hacia dentro el componente de evitar daño de Stahl et al. (2020) y la conciencia social que Mariappanadar (2022) identificó en su escala; Aust et al. (2020) añaden que las relaciones laborales justas son condición para generar confianza. La retención refleja el horizonte temporal del enfoque: con 206 empresas españolas, De la Rosa-Navarro et al. (2024) observaron que las relaciones de empleo de inversión mutua se asociaban con mejores resultados de sostenibilidad, mientras que los contratos casi puntuales no, en línea con la propuesta de Lopez-Cabrales y Valle-Cabrera (2020) sobre la relación de empleo como impulsora del triple resultado. Este subapartado sostiene la variable independiente como constructo de segundo orden; el Capítulo IV examinará si las cinco dimensiones cargan de manera consistente en un factor común antes de estimar H1 y H3.

2.5.3 El mecanismo: habilidad, motivación, oportunidad e intercambio social

Que la GSTH sea un recurso valioso no explica todavía por qué debería fortalecer las capacidades de la institución. La perspectiva AMO ofrece la primera pieza: el desempeño de las personas depende de que tengan la habilidad para hacer su trabajo, la motivación para esforzarse y la oportunidad de participar, y las prácticas de recursos humanos actúan sobre cada uno de esos componentes (Delery y Roumpi, 2017; Renwick et al., 2013). La revisión de 31 estudios de Faisal (2023) usa la misma lógica como marco. Leídas desde AMO, las dimensiones de la GSTH no son redundantes: el desarrollo actúa sobre la habilidad; el bienestar, la responsabilidad social interna y la retención, sobre la motivación y el deseo de permanecer; y el liderazgo sostenible abre o cierra la oportunidad de opinar y proponer mejoras. Esta correspondencia es una propuesta de la tesis, no un resultado de los estudios citados.

La segunda pieza es la teoría del intercambio social. Cropanzano y Mitchell (2005) explican que las relaciones laborales pueden evolucionar hacia la confianza, la lealtad y los compromisos mutuos cuando las partes respetan normas de reciprocidad, y que lo intercambiado incluye recursos socioemocionales como el reconocimiento o el apoyo, no solo dinero. La teoría del apoyo organizacional percibido aplica esa lógica al vínculo entre trabajador e institución: el metaanálisis de Kurtessis et al. (2017), con 558 estudios, respaldó que las prácticas favorables de recursos humanos figuran entre los antecedentes del apoyo percibido y que este se relaciona con actitudes favorables hacia la organización y con el bienestar. En hospitales griegos, Mihail y Kloutsiniotis (2016) observaron que las prácticas de alto rendimiento se asociaban con menor agotamiento cuando el personal percibía la relación como intercambio social, y no cuando la vivía como un intercambio puramente económico. El matiz pesa en Colombia, donde parte del personal de salud trabaja con vínculos temporales o tercerizados, porque la reciprocidad presupone una relación que ambas partes esperan mantener.

Falta explicar cómo la respuesta individual llega a la organización. La implicación que nace de la reciprocidad se manifiesta en conductas que no se pueden exigir por contrato: compartir conocimiento, señalar fallas, proponer cambios en los procesos y aceptar nuevas formas de trabajo. Esas conductas son microfundamentos de las capacidades de aprender e innovar (Gerhart y Feng, 2021), y Apascaritei y Elvira (2022) recogen evidencia de que la competencia de los trabajadores no basta para innovar si no la acompañan la oportunidad y la motivación para aplicarla. La cadena queda así: la GSTH se asocia con apoyo percibido y reciprocidad, estas con implicación, y la implicación agregada con capacidades organizacionales. Este subapartado sostiene la lógica de H1 y de H4. Como el instrumento no mide el apoyo percibido, el Capítulo IV pondrá a prueba la consecuencia observable del mecanismo, la asociación positiva entre GSTH y desarrollo organizacional (DO), e interpretará el resultado a la luz de esta teoría.

2.5.4 Desarrollo organizacional y capacidades dinámicas

El desarrollo organizacional nació como un campo de intervención. French y Bell (1999) lo describen como un esfuerzo planificado y de largo plazo para mejorar los procesos con los que una organización resuelve sus problemas y se renueva, apoyado en las ciencias del comportamiento. Burke y Litwin (1992) propusieron un modelo causal del desempeño y el cambio que separa los factores transformacionales (entorno externo, misión y estrategia, liderazgo y cultura) de los transaccionales, entre ellos las prácticas de gestión, los sistemas y el clima de la unidad de trabajo. La distinción tiene una consecuencia directa: el clima pertenece al funcionamiento cotidiano y no debe confundirse con la capacidad de cambio de la institución, razón por la cual en esta investigación no ocupa el lugar del mediador.

La tesis mide el DO como capacidad y no como intervención: la de innovar, adaptarse al cambio, mejorar de forma continua los procesos y aprender de la propia experiencia. La definición se acerca a las capacidades dinámicas, que Teece et al. (1997) entendieron como la habilidad de la empresa para integrar, construir y reconfigurar competencias internas y externas ante entornos cambiantes, y que Teece (2007) desagregó en detectar oportunidades y amenazas, aprovecharlas y transformar la organización, con vínculo explícito con el desempeño sostenido. Apascaritei y Elvira (2022) llevaron la idea a los recursos humanos con una tipología de capacidades orientadas a construir conocimiento, avanzar en la integración social y desarrollar mecanismos de reconfiguración, y las presentan como impulsoras del crecimiento de largo plazo por la agilidad estratégica que confieren.

El aprendizaje organizacional es la vía mejor documentada del papel mediador. Camps y Luna-Arocas (2012) encontraron, en 163 empresas españolas, que los efectos de los sistemas de alto rendimiento sobre el desempeño pasaban por la capacidad de aprendizaje. Jerez-Gómez et al. (2019), con 85 empresas químicas, hallaron mediación parcial hacia la innovación y total hacia la productividad, y concluyeron que el aporte de las prácticas de personal a la ventaja competitiva es sobre todo indirecto, a través de las capacidades que ayudan a desarrollar. La evidencia no es unánime: en 194 constructoras tailandesas, Kokkaew et al. (2022) confirmaron la relación entre gestión de recursos humanos y desempeño sostenible, pero no la mediación del aprendizaje. La mediación es, por tanto, una hipótesis por contrastar.

En salud, la revisión de 36 estudios de Löfqvist (2024) identificó cuatro condiciones de la capacidad de mejora continua y aprendizaje: directivos comprometidos con un enfoque estratégico, formación y acompañamiento externos, procesos y estructuras para mejorar, y equipos con autonomía, responsabilidad y seguridad. Varias coinciden con dimensiones de la GSTH, sobre todo el liderazgo y la capacitación. En Colombia, Turner y Guevara Maldonado (2025) mostraron que las lecciones de la pandemia se sostienen con dificultad cuando confluyen reformas, restricciones financieras y una menor capacidad del talento humano. Este subapartado sostiene la variable mediadora; el Capítulo IV pondrá a prueba la relación entre DO y SE (H2) y el efecto indirecto de la GSTH a través del DO (H4), y establecerá si la mediación es parcial o total.

2.5.5 Sostenibilidad empresarial y triple resultado en instituciones de salud

Elkington (1997) popularizó la idea de que el éxito de una organización debe juzgarse a la vez en términos económicos, sociales y ambientales, propuesta que había anticipado como estrategia de beneficio múltiple para la empresa y su entorno (Elkington, 1994). En la gestión de recursos humanos, el triple resultado opera como horizonte de las prácticas sostenibles, y Lopez-Cabrales y Valle-Cabrera (2020) proponen que las estrategias de gestión sostenible y el tipo de relación de empleo impulsan los tres resultados. Esta es la base teórica más directa de la tercera hipótesis, porque vincula sin intermediarios la manera de gestionar a las personas con la sostenibilidad de la organización.

La sostenibilidad es un atributo de la organización, pero aquí se observa a través de la percepción de los trabajadores de tres instituciones; por eso se habla de sostenibilidad empresarial percibida, entendida como la valoración que hace el personal sobre la continuidad y la viabilidad de su institución y sobre el equilibrio entre sus resultados económicos, sociales y ambientales. La medición perceptual tiene respaldo: El Akremi et al. (2018) validaron con 3.772 empleados una escala de responsabilidad corporativa percibida que predijo orgullo, apoyo percibido y compromiso, y Sabino et al. (2024) validaron con 635 trabajadores portugueses una escala de triple resultado de 15 ítems centrada en las personas. La percepción no sustituye a los indicadores institucionales, diferencia que se asume como limitación del estudio.

En salud, la dimensión social y la continuidad del servicio pesan más. El producto de un hospital es la atención que prestan personas, de modo que la estabilidad de su personal forma parte del resultado y no solo del costo. Mehra y Sharma (2021) ordenaron 27 prácticas de sostenibilidad sanitaria en 12 medidas dentro del triple resultado y recogen la idea de que la satisfacción del personal repercute en la del paciente; West et al. (2002), en 61 hospitales ingleses, asociaron la evaluación del desempeño, la formación y el trabajo en equipo con menor mortalidad de pacientes. Según la revisión de 62 artículos de Ibrahim et al. (2025), además, las prácticas de sostenibilidad hospitalaria suelen adoptarse por partes y con poca conexión con la planeación, lo que abre espacio al papel integrador del talento humano.

Lo ambiental merece una precisión. Dolcini et al. (2025), a partir de 22 estudios, propusieron 18 indicadores ambientales clave para hospitales en seis dominios, entre ellos energía, residuos y agua; el instrumento de esta tesis apenas roza esa dimensión en unos pocos ítems. Por ello la SE se interpreta con énfasis en la continuidad, el equilibrio económico y lo social, y la lectura ambiental se presenta con cautela, sin equipararla con el clima ni con otra variable del estudio. Este subapartado sostiene la variable dependiente; el Capítulo IV evaluará la fiabilidad y validez de su escala y pondrá a prueba H2, H3 y el efecto indirecto de H4.

2.5.6 Resultados en el trabajador como variables complementarias

El instrumento incluye cinco escalas sobre la experiencia del trabajador: clima organizacional, compromiso, satisfacción, calidad de vida laboral y desempeño laboral. Su lugar teórico es el de resultados individuales de la GSTH, que el intercambio social permite anticipar (Cropanzano y Mitchell, 2005; Kurtessis et al., 2017), y no el de eslabones del modelo principal. Hay dos razones. El mecanismo propuesto en 2.5.3 y 2.5.4 es organizacional: lo que se espera que transmita el efecto hacia la sostenibilidad es la capacidad de la institución para aprender e innovar. Y la parsimonia desaconseja multiplicar rutas mediadoras sin hipótesis que las justifiquen. Héctor Olaya sostuvo en la versión anterior que la literatura sobre sostenibilidad suele dejar de lado el factor actitudinal; esta versión recoge esa preocupación al medir esas actitudes y discutirlas, sin cambiar su papel de un capítulo a otro.

El clima organizacional es la percepción compartida del entorno de trabajo inmediato: comunicación, trabajo en equipo, confianza y estilo de supervisión. En el modelo de Burke y Litwin (1992) pertenece al plano transaccional, y por eso no se asimila al DO ni al desempeño ambiental. Bustamante-Ubilla et al. (2026) validaron una escala de clima con 1.222 trabajadores de hospitales de alta complejidad de Chile y Ecuador, y Martinolli et al. (2023) probaron la invarianza de la escala ECO VI en cuatro países latinoamericanos, Colombia entre ellos. El compromiso se apoya en el modelo de tres componentes, afectivo, de continuidad y normativo (Allen y Meyer, 1990; Meyer y Allen, 1991). La versión anterior lo reducía al costo de abandonar la organización, que es solo el componente de continuidad; como los ítems 31 a 35 se orientan sobre todo al vínculo afectivo, los resultados se leerán en ese sentido.

La satisfacción y la calidad de vida laboral se relacionan con la permanencia: en enfermeras de Malasia, el compromiso medió parcialmente la relación entre calidad de vida laboral e intención de rotación (Alzamel et al., 2020), y en el cuidado crítico colombiano, Quiñones-Rozo y Canaval-Erazo (2024) describieron insatisfacción con el tiempo libre y un ritmo de trabajo vivido como riesgo psicosocial. Sharma y Dhar (2016), por su parte, asociaron el apoyo percibido y la justicia con el compromiso afectivo y este con el desempeño de enfermería. Estas cinco variables cumplen un papel fijo: se describen, se comparan entre instituciones y estamentos, y se examina su asociación con la GSTH, pero no entran en la cadena GSTH → DO → SE. El desempeño laboral, además, es autoinformado y no se usa como indicador del resultado económico de la institución. En el Capítulo IV servirán para caracterizar la experiencia del trabajo y enriquecer la discusión de H1 a H4.

La Tabla 3 resume la correspondencia entre cada base teórica, la variable que sostiene y el contraste previsto.

Tabla 3 Bases teóricas, variables que sostienen y contraste previsto en el Capítulo IV

Base teórica	Autores principales	Variable o relación que sostiene	Qué pondrá a prueba el Capítulo IV
Recursos y capacidades; capital humano	Barney (1991); Wright et al. (1994); Delery y Roumpi (2017); Gerhart y Feng (2021)	GSTH como recurso estratégico; relación GSTH → SE	Efecto directo de la GSTH sobre la SE (H3)
Gestión sostenible de recursos humanos	Ehnert (2009); Kramar (2014); Aust et al. (2020); Stahl et al. (2020)	GSTH y sus cinco dimensiones (variable independiente)	Estructura de segundo orden de la GSTH; H1 y H3
AMO e intercambio social	Delery y Roumpi (2017); Cropanzano y Mitchell (2005); Kurtessis et al. (2017)	Mecanismo GSTH → DO	Asociación positiva GSTH → DO (H1)
Desarrollo organizacional y capacidades dinámicas	French y Bell (1999); Burke y Litwin (1992); Teece et al. (1997); Teece (2007)	DO como mediador	DO → SE (H2) y efecto indirecto GSTH → DO → SE (H4)
Triple resultado	Elkington (1997); Lopez-Cabrales y Valle-Cabrera (2020); El Akremi et al. (2018)	SE percibida (variable dependiente)	Fiabilidad y validez de la escala de SE; H2, H3 y H4
Resultados en el trabajador	Allen y Meyer (1990); Burke y Litwin (1992); Bustamante-Ubilla et al. (2026)	Clima, compromiso, satisfacción, calidad de vida y desempeño (complementarias)	Descripción, comparación y asociación con la GSTH, fuera del modelo principal

Nota. Elaboración propia a partir de las obras citadas en el apartado 2.5.

Referencias de esta sección

Allen, N. J. y Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63(1), 1-18. https://doi.org/10.1111/j.2044-8325.1990.tb00506.x

Alzamel, L. G. I., Abdullah, K. L., Chong, M. C. y Chua, Y. P. (2020). The quality of work life and turnover intentions among Malaysian nurses: The mediating role of organizational commitment. Journal of the Egyptian Public Health Association, 95(1), Artículo 20. https://doi.org/10.1186/s42506-020-00048-9

Apascaritei, P. y Elvira, M. M. (2022). Dynamizing human resources: An integrative review of SHRM and dynamic capabilities research. Human Resource Management Review, 32(4), Artículo 100878. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2021.100878

Aust, I., Matthews, B. y Muller-Camen, M. (2020). Common good HRM: A paradigm shift in sustainable HRM? Human Resource Management Review, 30(3), Artículo 100705. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2019.100705

Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99-120. https://doi.org/10.1177/014920639101700108

Becker, G. S. (1993). Human capital: A theoretical and empirical analysis, with special reference to education (3.ª ed.). University of Chicago Press. https://doi.org/10.7208/chicago/9780226041223.001.0001 (Obra original publicada en 1964)

Bindeeba, D. S., Tukamushaba, E. K., Bakashaba, R. y Atuhaire, S. (2025b). Green human resources management and green innovation: A meta-analytic review of strategic human resources levers for environmental sustainability. Discover Sustainability, 6(1), Artículo 650. https://doi.org/10.1007/s43621-025-01444-x

Burke, W. W. y Litwin, G. H. (1992). A causal model of organizational performance and change. Journal of Management, 18(3), 523-545. https://doi.org/10.1177/014920639201800306

Bustamante-Ubilla, M. A., Carvache-Franco, M., Carvache-Franco, O., del Carmen Lapo, M. y Carvache-Franco, W. (2026). Psychometric validation of the organizational climate construct in high-complexity hospitals in Chile and Ecuador. Frontiers in Psychology, 17, Artículo 1813699. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2026.1813699

Camps, J., y Luna‐Arocas, R. (2012). A matter of learning: How human resources affect organizational performance. British Journal of Management, 23(1), 1-21. https://doi.org/10.1111/j.1467-8551.2010.00714.x

Cooke, F. L. (2025). From strategic HRM to sustainable HRM? Exploring a common good approach through a critical reflection on existing literature. Human Resource Management, 64(5), 1381-1399. https://doi.org/10.1002/hrm.22318

Crook, T. R., Todd, S. Y., Combs, J. G., Woehr, D. J. y Ketchen, D. J. (2011). Does human capital matter? A meta-analysis of the relationship between human capital and firm performance. Journal of Applied Psychology, 96(3), 443-456. https://doi.org/10.1037/a0022147

Cropanzano, R. y Mitchell, M. S. (2005). Social exchange theory: An interdisciplinary review. Journal of Management, 31(6), 874-900. https://doi.org/10.1177/0149206305279602

de la Rosa-Navarro, M. D., Santana, M., Rincon-Roldan, F. y López-Cabrales, Á. (2024). Employment relationships and firm sustainability: Does the strength of the HRM system play a role? The International Journal of Human Resource Management, 35(14), 2309-2342. https://doi.org/10.1080/09585192.2024.2332470

Delery, J. E. y Roumpi, D. (2017). Strategic human resource management, human capital and competitive advantage: Is the field going in circles? Human Resource Management Journal, 27(1), 1-21. https://doi.org/10.1111/1748-8583.12137

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