2.2 Antecedentes internacionales

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Qué exige TECH

Antecedentes de la investigación: Se realiza una revisión de la literatura exhaustiva que identifica estudios previos relevantes al tema de investigación. (Corte local, nacional e internacional).

Se explica claramente cómo la investigación se relaciona con trabajos anteriores en el campo.

Se incluyen todas las referencias en las que se apoyó el trabajo en apego a las normas APA 7ma edición o Vancouver. Presenta al menos 20 fuentes de revisión teórica y 10 referenciales asociadas a estudios similares al tema de investigación.

Se identifican fuentes utilizadas en el trabajo que no han sido citadas, lo que sugiere falta de atribución.

Estado en la v11

• R18 · Antecedentes (local, nacional e internacional) · Nivel: Iniciado. Unos 5 estudios internacionales, ninguno local ni nacional. Acción: Matriz de 30 a 40 antecedentes en los tres niveles.
• R37 · Al menos 20 teóricas y 10 de estudios similares, en APA 7 · Nivel: Iniciado. 22 obras distintas, pocas de estudios similares; 17 con datos por corregir. Acción: Lista verificada (44 obras) más 23 sugeridas.
• R46 · Fuentes usadas sin citar · Nivel: Iniciado. Datos de Gerhart y Feng (2021) y de Kailay y Paposa (2024) sin atribución correcta. Acción: Atribuir cada dato a su fuente real.

Qué usar

• Literatura 06 Evidencia empírica con ecuaciones estructurales
• Literatura 01 Gestión sostenible de recursos humanos: teoría y medición
• Literatura 02 Green HRM y teoría AMO
• Referencias sugeridas 2019 a 2026
• Auditoría de referencias y citas (datos de Gerhart y Feng, 2021, y de Kailay y Paposa, 2024, mal atribuidos)
• Plantilla - Nota de lectura

Guía de escritura

• Entre 15 y 20 estudios empíricos, con prioridad para los que usan SEM (modelos de ecuaciones estructurales) en hospitales o salud: Mousa y Othman (2020), Correia et al. (2024), Martins et al. (2021), AlQershi et al. (2022).
• De cada estudio: autor, país, muestra, método, hallazgo y relación con esta tesis. Agrupar por tema (gestión sostenible y desempeño; gestión verde en hospitales; mediadores), no un estudio por párrafo.
• Alimentar la matriz de antecedentes desde las notas de lectura con «nivel: internacional».
• Atribuir cada dato a la fuente que lo produjo.
• Párrafos argumentativos de 120 a 200 palabras; nada del molde «título en negrita: definición».

Checklist

• Se realiza una revisión de la literatura exhaustiva que identifica estudios previos relevantes al tema de investigación. (Corte local, nacional e internacional).
• Se explica claramente cómo la investigación se relaciona con trabajos anteriores en el campo.
• Se incluyen todas las referencias en las que se apoyó el trabajo en apego a las normas APA 7ma edición o Vancouver.
• Presenta al menos 20 fuentes de revisión teórica y 10 referenciales asociadas a estudios similares al tema de investigación.
• Se identifican fuentes utilizadas en el trabajo que no han sido citadas, lo que sugiere falta de atribución.
• Sumando 2.2, 2.3 y 2.4 hay al menos 10 estudios similares al tema
• Palabras actuales actualizadas en las propiedades de esta nota

Borrador

La revisión de antecedentes internacionales se centró en estudios empíricos que examinan cómo las prácticas de gestión del talento humano se asocian con capacidades organizacionales y con resultados sostenibles. Se dio prioridad a los trabajos realizados en hospitales y otras organizaciones de salud y a los que estimaron modelos de ecuaciones estructurales, porque comparten con esta tesis el tipo de pregunta y la lógica de análisis. El resultado son veinte estudios de doce países, publicados entre 2005 y 2026, complementados con dos síntesis cuantitativas y dos metaanálisis que dimensionan el problema del personal sanitario. Para evitar una enumeración estudio por estudio, la evidencia se organiza en tres ejes que siguen los tramos del modelo propuesto: el vínculo entre gestión sostenible o verde de recursos humanos y desempeño sostenible (H3), el papel de las capacidades de aprendizaje e innovación como mecanismo intermedio (H1, H2 y H4) y la evidencia sobre bienestar y retención del personal de salud, que da contenido a las dimensiones de la variable independiente. Un cuarto apartado hace el balance y la Tabla 1 sintetiza los datos de cada estudio.

2.2.1 Gestión sostenible y verde de recursos humanos y desempeño sostenible en organizaciones de salud

La línea más cercana a esta investigación nació en el sector salud de Oriente Medio y el sur de Asia. Mousa y Othman (2020) combinaron 14 entrevistas con un modelo PLS-SEM estimado con 69 organizaciones de salud de Cisjordania y encontraron que las prácticas verdes de recursos humanos, aunque implementadas en un nivel apenas moderado, se asociaban positivamente con el desempeño sostenible, con coeficientes de 0,478 para la dimensión ambiental y de 0,372 para la social. Un año después, Martins et al. (2021) trasladaron la pregunta a cinco hospitales públicos y privados de Lahore (Pakistán). Con 160 respuestas válidas de personal de recursos humanos y de otras áreas, incluidos médicos, hallaron que la contratación verde se relacionaba con el desempeño ambiental, económico y social, y que la gestión del desempeño y la compensación verdes mediaban esa relación. El modelo explicó el 71,0 % de la varianza del desempeño ambiental, el 56,9 % del social y el 45,6 % del económico. Ambos trabajos muestran que el efecto de las prácticas de personal sobre la sostenibilidad rara vez es directo y aislado: pasa por otras prácticas o capacidades que lo canalizan.

Correia et al. (2024) profundizaron ese hallazgo con 400 trabajadores de hospitales públicos y privados de Pakistán (tasa de respuesta del 90 %). En su modelo, la gestión verde de recursos humanos se asoció con el desempeño sostenible (β = 0,252) y con la innovación verde (β = 0,334), y esta, a su vez, con el desempeño sostenible (β = 0,372); el efecto indirecto a través de la innovación resultó significativo (β = 0,124), y la gestión del riesgo moderó la relación. La varianza explicada del desempeño sostenible fue modesta (R² = 0,274), lo cual advierte que las prácticas de personal son un factor entre varios. Los propios autores reconocieron que el diseño fue transversal, de una sola fuente y con muestreo por conveniencia. Esta estructura, en la que una práctica de personal se vincula con un resultado sostenible por medio de una capacidad de innovación, es casi la misma que plantea esta tesis con el desarrollo organizacional como mediador, aunque aquí la variable independiente no se restringe a la dimensión ambiental.

Los trabajos posteriores de Mousa et al. (2025, 2026) en hospitales y centros de rehabilitación palestinos añadieron el liderazgo transformacional verde como antecedente. En el estudio de 2025, respondido por 50 directivos de 50 de las 58 instituciones de segundo y tercer nivel de Cisjordania, la gestión verde de recursos humanos medió parcialmente la relación entre ese liderazgo y el desempeño ambiental y social, mientras que la innovación verde no mostró efecto sobre el desempeño económico (β = 0,245; p = 0,203). El estudio de 2026 encontró, en cambio, que la innovación verde canalizaba el efecto de esas prácticas hacia el desempeño económico y social, sin moderación de la estrategia ambiental. En Indonesia, Sandra et al. (2025) analizaron a 265 trabajadores de compras de hospitales del Ministerio de Salud y observaron que la gestión verde de personal mejoraba el desempeño ambiental y social, pero no el económico, salvo por la mediación de la cadena de suministro verde. La dimensión económica aparece así como la más inestable en el sector salud, un punto relevante para una variable dependiente que incluye el equilibrio financiero de la institución.

Fuera del componente verde, AlQershi et al. (2022) estudiaron 174 hospitales de Malasia y hallaron que el capital humano mediaba la relación entre la mentalidad de gestión del talento y el desempeño empresarial sostenible, un resultado próximo a la lectura de la teoría de recursos que fundamenta esta tesis. En la industria, de la Rosa-Navarro et al. (2024) mostraron, con 206 empresas químicas y metalúrgicas españolas, que las relaciones de empleo de inversión mutua producían mejores resultados de sostenibilidad que los contratos casi puntuales y que la fortaleza del sistema de recursos humanos reforzaba ese efecto. Kutaula et al. (2025), con 254 empleados de pequeñas y medianas empresas de Vietnam, identificaron las prácticas de sostenibilidad como el mecanismo que abre la “caja negra” entre gestión de personal y desempeño sostenible. Que el hallazgo se repita en sectores tan distintos indica que el vínculo no es exclusivo de la salud.

Las síntesis cuantitativas confirman la tendencia general. El metaanálisis con ecuaciones estructurales de Bindeeba et al. (2025a), sobre 137 estudios de 43 países, encontró efectos positivos de la gestión verde en los tres pilares del desempeño, con mediación parcial de la innovación, y Christina et al. (2025) reportaron una relación positiva entre gestión sostenible de recursos humanos y sostenibilidad corporativa, más fuerte en la dimensión económica y con evidencia concentrada en economías desarrolladas. El contraste con los estudios hospitalarios, donde lo económico es justamente lo menos sólido, sugiere que el sector modifica el patrón.

2.2.2 Capacidades organizacionales de aprendizaje e innovación como mecanismo

La segunda línea de antecedentes no estudia la sostenibilidad en sí, sino el mecanismo por el cual las prácticas de personal se convierten en resultados organizacionales. Perez Lopez et al. (2005), con 195 empresas españolas de más de 200 empleados, encontraron que el aprendizaje organizacional mediaba totalmente la relación entre prácticas de recursos humanos y desempeño empresarial, sin efecto directo residual. Camps y Luna-Arocas (2012) replicaron la idea con 163 empresas españolas y concluyeron que los sistemas de trabajo de alto rendimiento influyen en el desempeño a través de la capacidad de aprendizaje. Jerez-Gómez et al. (2019), con 85 empresas de la industria química española y PLS-SEM, confirmaron que esas prácticas se relacionan con la capacidad de aprendizaje organizacional y que esta se vincula con el desempeño financiero y no financiero. En conjunto, estos estudios dan el respaldo empírico más directo a H1 y H2: las prácticas de personal construyen una capacidad colectiva de aprender y cambiar, y es esa capacidad la que se asocia con los resultados de la organización.

En hospitales, el mecanismo aparece con otros nombres. Jatoi et al. (2024), con 530 médicos de hospitales públicos y privados de Pakistán, encontraron que los sistemas de trabajo de alto rendimiento se asociaban con la innovación organizacional hospitalaria, con el compromiso con el trabajo (engagement) como mediador parcial. Pomaranik y Kludacz-Alessandri (2024) estimaron un modelo CB-SEM con 558 trabajadores del sector público de salud de Polonia, con buen ajuste (CFI = 0,997; RMSEA = 0,033), y observaron que las prácticas de atracción, desarrollo y evaluación del talento se relacionaban con el desempeño del personal médico (β = 0,246). Este último estudio no prueba mediación, pero confirma que la dimensión de desarrollo y capacitación, incluida en la variable independiente de esta tesis, tiene efectos observables en organizaciones sanitarias públicas.

La evidencia, sin embargo, no es unánime. Kokkaew et al. (2022) analizaron 194 respuestas de empresas constructoras de Tailandia y confirmaron que la gestión de personal se asociaba con el desempeño organizacional sostenible y con la gestión del conocimiento, y que el aprendizaje organizacional se relacionaba con el desempeño; pero la mediación de la gestión del conocimiento y del aprendizaje no se sostuvo con sus datos. Este resultado obliga a tratar H4 como una hipótesis genuinamente contrastable y no como un supuesto. También sugiere una razón conceptual para definir el desarrollo organizacional como un constructo integrador, que reúne innovación, adaptación al cambio, mejora continua de procesos y aprendizaje interno, en lugar de probar cada capacidad por separado: los estudios revisados encuentran mediadores distintos (aprendizaje, innovación, capital humano, engagement) y ninguno basta por sí solo para explicar el paso de las prácticas de personal a los resultados.

2.2.3 Bienestar, retención y sostenibilidad del personal sanitario

El tercer eje responde a una pregunta previa: por qué la gestión del talento humano es una cuestión de sostenibilidad en el sector salud y no solo de clima interno. Los metaanálisis dimensionan el problema. De Vries et al. (2024) estimaron, a partir de estudios realizados durante la pandemia de COVID-19, una prevalencia de intención de abandonar el empleo del 38 % en enfermeras y del 29 % en médicos hospitalarios, asociada al agotamiento, al apoyo recibido y a las condiciones de trabajo. Hodkinson et al. (2022), con 170 estudios y 239.246 médicos, encontraron que el agotamiento profesional triplicaba la intención de rotación (OR = 3,10). En un hospital de China, Zhang et al. (2023) hallaron que el 56 % de 536 enfermeras tenía una intención alta de rotación; la contratación temporal (OR = 4,385) y el agotamiento la aumentaban, mientras que la satisfacción con la organización y el bienestar general la reducían. Para una institución de alta complejidad, la rotación de especialistas y enfermeras compromete la continuidad del servicio, que es parte de la sostenibilidad que esta tesis mide.

Frente a ese diagnóstico, varios estudios recientes evaluaron si la gestión sostenible de recursos humanos protege al personal. Kailay et al. (2026) encuestaron a 452 profesionales de 111 hospitales públicos y privados de la India y encontraron que esas prácticas se asociaban con el compromiso organizacional y la satisfacción laboral, con el bienestar como mediador parcial. En Lituania, Staniškienė et al. (2026) analizaron a 631 trabajadores de instituciones de salud y bienestar: la gestión sostenible se relacionó con la felicidad en el trabajo de forma directa y a través de la resiliencia, y ambas variables explicaron el 39,1 % de su varianza. Pak y Mehralian (2026) ofrecieron la evidencia de diseño más sólido del conjunto, con datos multinivel, de varias fuentes y desfasados en el tiempo de 1.564 enfermeras y pacientes de 128 unidades hospitalarias, y mostraron que las prácticas orientadas al bienestar reducían el agotamiento, aumentaban la proactividad y mejoraban la calidad de la atención, lo que respalda la tesis de las ganancias mutuas.

La lectura desde el intercambio social (Cropanzano y Mitchell, 2005) encuentra apoyo directo en Rubel et al. (2021), quienes, con 218 médicos de hospitales privados de Bangladés, hallaron que el apoyo organizacional percibido mediaba entre las prácticas de alto rendimiento y un mejor desempeño con menor intención de rotación. Estos antecedentes justifican que la variable independiente de esta tesis incluya el bienestar laboral y la retención como dimensiones propias, y no solo prácticas de dotación o formación. Al mismo tiempo, aclaran el lugar de las variables complementarias: el compromiso, la satisfacción, la calidad de vida laboral y el desempeño son resultados en el trabajador que acompañan el análisis, pero no ocupan el lugar del mediador. El mecanismo que se pone a prueba es organizacional, el desarrollo de capacidades de la institución, y no un estado psicológico individual.

2.2.4 Balance de la evidencia internacional y relación con esta tesis

El conjunto de antecedentes muestra un patrón consistente: las prácticas de gestión del talento, sean sostenibles, verdes o de alto rendimiento, se asocian positivamente con resultados sostenibles, y esa asociación suele transmitirse por una capacidad organizacional, ya sea aprendizaje, innovación, capital humano o prácticas de sostenibilidad. En el sector salud, el vínculo es más claro con las dimensiones ambiental y social que con la económica (Mousa et al., 2025; Sandra et al., 2025), mientras que en las síntesis multisectoriales sucede lo contrario (Christina et al., 2025). También se repite la preferencia por modelos con mediación: en casi todos los estudios el efecto de las prácticas de personal aparece canalizado por otra variable, lo que coincide con la arquitectura de H4. Esta diferencia merece atención en la discusión, porque la sostenibilidad empresarial de esta tesis incluye el equilibrio económico de instituciones que en Colombia operan con restricciones financieras particulares.

Las limitaciones de esta literatura son tan visibles como sus hallazgos. Casi todos los estudios son transversales y descansan en el autoinforme de una sola fuente, lo que impide afirmar relaciones causales y expone los resultados al sesgo de método común, un problema que Podsakoff et al. (2024) describen como extendido y difícil de corregir. Varios estimaron PLS-SEM con muestras pequeñas (69, 50 y 160 casos en Mousa y Othman, 2020; Mousa et al., 2025; Martins et al., 2021) y muestreo por conveniencia, y en algunos casos la sostenibilidad fue evaluada por directivos y no por el personal. A esto se suma un sesgo geográfico marcado hacia Asia y Oriente Medio, el predominio de la dimensión ambiental de la gestión de personal sobre la social y la escasez de evidencia latinoamericana, que se examina en el apartado 2.3.

Esta tesis se relaciona con esos antecedentes en cuatro puntos. Toma de Correia et al. (2024), AlQershi et al. (2022) y Jerez-Gómez et al. (2019) la estructura de mediación que se expresa en H1, H2 y H4; recoge de Mousa y Othman (2020) y de Martins et al. (2021) la evidencia hospitalaria que sostiene H3; y asume la advertencia de Kokkaew et al. (2022) de que la mediación puede no confirmarse. Su aporte está en tres decisiones que la literatura revisada no combina: una variable independiente de segundo orden centrada en la dimensión social del talento humano (bienestar, desarrollo, liderazgo sostenible, responsabilidad social interna y retención), un mediador organizacional integrador y un contexto todavía no estudiado, el de instituciones de salud de Bogotá y Soacha, con información de los trabajadores. El Capítulo IV contrastará si las asociaciones observadas en otros países se reproducen en ese contexto.

Tabla 1

Síntesis de los antecedentes empíricos internacionales

Autor y año	País	Sector	n	Método	Hallazgo clave	Hipótesis de esta tesis
Mousa y Othman (2020)	Palestina (Cisjordania)	Salud	69	Mixto: 14 entrevistas y PLS-SEM	Gestión verde de RR. HH. asociada a desempeño ambiental (β = 0,478) y social (β = 0,372)	H3
Martins et al. (2021)	Pakistán	Hospitales públicos y privados	160	PLS-SEM	Contratación verde asociada al desempeño sostenible; median gestión del desempeño y compensación verdes	H3, H4
Correia et al. (2024)	Pakistán	Hospitales públicos y privados	400	PLS-SEM transversal	Innovación verde media entre gestión verde de RR. HH. y desempeño sostenible (efecto indirecto β = 0,124)	H1, H2, H4
Mousa et al. (2025)	Palestina (Cisjordania)	Hospitales y centros de rehabilitación	50	PLS-SEM	Gestión verde de RR. HH. media entre liderazgo verde y desempeño ambiental y social; sin efecto económico de la innovación	H3, H4
Mousa et al. (2026)	Palestina	Salud	Sin dato en la ficha	PLS-SEM	Innovación verde media hacia desempeño económico y social	H2, H4
Sandra et al. (2025)	Indonesia	Hospitales del Ministerio de Salud	265	PLS-SEM	Efecto en desempeño ambiental y social, no en el económico	H3
AlQershi et al. (2022)	Malasia	Hospitales	174	PLS-SEM	Capital humano media entre gestión del talento y desempeño sostenible	H1, H4
de la Rosa-Navarro et al. (2024)	España	Industria química y metalúrgica	206 empresas	PLS-SEM	Relaciones de inversión mutua y sistema de RR. HH. fuerte asociados a sostenibilidad	H3
Kutaula et al. (2025)	Vietnam	Pymes	254	SEM con moderación	Prácticas de sostenibilidad median entre gestión de RR. HH. y desempeño sostenible	H4
Perez Lopez et al. (2005)	España	Empresas grandes	195	SEM	Aprendizaje organizacional media totalmente	H1, H2, H4
Camps y Luna-Arocas (2012)	España	Empresas	163	SEM	Capacidad de aprendizaje media entre alto rendimiento y desempeño	H1, H2, H4
Jerez-Gómez et al. (2019)	España	Industria química	85 empresas	PLS-SEM	Capacidad de aprendizaje media hacia desempeño financiero y no financiero	H1, H2, H4
Kokkaew et al. (2022)	Tailandia	Construcción	194	AFC y PLS-SEM	Mediación del aprendizaje y del conocimiento no confirmada	H4 (evidencia contraria)
Jatoi et al. (2024)	Pakistán	Hospitales	530 médicos	SEM	Alto rendimiento asociado a innovación hospitalaria; engagement media parcialmente	H1
Pomaranik y Kludacz-Alessandri (2024)	Polonia	Salud pública	558	CB-SEM	Gestión del talento asociada al desempeño del personal (β = 0,246)	H1 (dimensión desarrollo)
Kailay et al. (2026)	India	111 hospitales	452	PLS-SEM	Bienestar media entre gestión sostenible, compromiso y satisfacción	Dimensiones de la GSTH
Staniškienė et al. (2026)	Lituania	Salud y bienestar	631	PLS-SEM	Resiliencia media parcialmente; R² = 0,391 en felicidad en el trabajo	Dimensiones de la GSTH
Pak y Mehralian (2026)	Sin dato en la ficha	128 unidades hospitalarias	1.564	Multinivel, multifuente, desfasado	Prácticas de bienestar reducen agotamiento y mejoran calidad de atención	H3 (vía social)
Rubel et al. (2021)	Bangladés	Hospitales privados	218 médicos	PLS-SEM	Apoyo organizacional percibido media hacia desempeño y menor rotación	Mecanismo de intercambio social
Zhang et al. (2023)	China	Un hospital	536 enfermeras	Transversal, regresión logística	56 % con alta intención de rotación; contrato temporal OR = 4,385	Dimensión retención

Nota. Elaboración propia a partir de los artículos citados y de la matriz referencias_maestra.json. GSTH = gestión sostenible del talento humano; RR. HH. = recursos humanos.

Referencias de esta sección

AlQershi, N. A., Thurasamy, R., Ali, G. A., Al-Rejal, H. A., Al-Ganad, A. y Frhan, E. (2022). The effect of talent management and human capital on sustainable business performance: An empirical investigation in Malaysian hospitals. International Journal of Ethics and Systems, 38(2), 316-337. https://doi.org/10.1108/ijoes-06-2021-0130

Bindeeba, D. S., Bakashaba, R., Tukamushaba, E. K. y Atuhaire, S. (2025a). From green HRM to sustainable business performance: A two-stage meta-analytic SEM of the mediating role of green innovation. Cogent Business & Management, 12(1), Artículo 2536678. https://doi.org/10.1080/23311975.2025.2536678

Camps, J. y Luna-Arocas, R. (2012). A matter of learning: How human resources affect organizational performance. British Journal of Management, 23(1), 1-21. https://doi.org/10.1111/j.1467-8551.2010.00714.x

Christina, J. L., Alamelu, R. y Nigama, K. (2025). Synthesizing the impact of sustainable human resource management on corporate sustainability through multi method evidence. Discover Sustainability, 6(1), Artículo 666. https://doi.org/10.1007/s43621-025-01557-3

Correia, A. B., Farrukh Shahzad, M., Moleiro Martins, J. y Baheer, R. (2024). Impact of green human resource management towards sustainable performance in the healthcare sector: Role of green innovation and risk management. Cogent Business & Management, 11(1), Artículo 2374625. https://doi.org/10.1080/23311975.2024.2374625

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Mousa, S. K. y Othman, M. (2020). The impact of green human resource management practices on sustainable performance in healthcare organisations: A conceptual framework. Journal of Cleaner Production, 243, Artículo 118595. https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2019.118595

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Zhang, F., Lin, C., Li, X., Li, M., Jia, R., Guo, X. y Bai, H. (2023). The relationships between burnout, general wellbeing, and psychological detachment with turnover intention in Chinese nurses: A cross-sectional study. Frontiers in Public Health, 11, Artículo 1216810. https://doi.org/10.3389/fpubh.2023.1216810

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