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CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO
2.1 Introducción al capítulo II
El Capítulo I planteó que las instituciones prestadoras de servicios de salud de Bogotá y Soacha, en especial las que atienden servicios de mayor complejidad, dependen de un talento humano especializado que trabaja bajo presión, con formas de contratación a menudo inestables y con riesgos de agotamiento que la literatura del sector documenta de manera reiterada, y que esa situación compromete la continuidad de los servicios. La pregunta que orienta la tesis es en qué medida el desarrollo organizacional media la relación entre la gestión sostenible del talento humano y la sostenibilidad empresarial de estas instituciones. Este capítulo construye el soporte conceptual y empírico de esa pregunta y de las cuatro hipótesis que la traducen en relaciones verificables.
El recorrido tiene cinco momentos. Primero se revisan los antecedentes empíricos, organizados por alcance: internacional (2.2), latinoamericano y nacional (2.3) y local (2.4), con el propósito de mostrar qué se sabe sobre la relación entre prácticas de personal, capacidades organizacionales y sostenibilidad, y qué falta saber en el contexto colombiano. Después se exponen las bases teóricas que explican esas relaciones (2.5): la teoría de recursos y capacidades, la gestión sostenible de recursos humanos, el intercambio social, las capacidades dinámicas y el triple resultado. Con ese material se define cada variable y se presenta el modelo hipotético con sus ecuaciones (2.6). El marco legal colombiano que regula el talento humano en salud se trata en 2.7, y el capítulo cierra con una síntesis que conecta lo expuesto con las decisiones metodológicas del Capítulo III (2.8).
2.2 Antecedentes internacionales
La revisión de antecedentes internacionales se centró en estudios empíricos que examinan cómo las prácticas de gestión del talento humano se asocian con capacidades organizacionales y con resultados sostenibles. Se dio prioridad a los trabajos realizados en hospitales y otras organizaciones de salud y a los que estimaron modelos de ecuaciones estructurales, porque comparten con esta tesis el tipo de pregunta y la lógica de análisis. El resultado son veinte estudios de doce países, publicados entre 2005 y 2026, complementados con dos síntesis cuantitativas y dos metaanálisis que dimensionan el problema del personal sanitario. Para evitar una enumeración estudio por estudio, la evidencia se organiza en tres ejes que siguen los tramos del modelo propuesto: el vínculo entre gestión sostenible o verde de recursos humanos y desempeño sostenible (H3), el papel de las capacidades de aprendizaje e innovación como mecanismo intermedio (H1, H2 y H4) y la evidencia sobre bienestar y retención del personal de salud, que da contenido a las dimensiones de la variable independiente. Un cuarto apartado hace el balance y la Tabla 1 sintetiza los datos de cada estudio.
2.2.1 Gestión sostenible y verde de recursos humanos y desempeño sostenible en organizaciones de salud
La línea más cercana a esta investigación nació en el sector salud de Oriente Medio y el sur de Asia. Mousa y Othman (2020) combinaron 14 entrevistas con un modelo PLS-SEM estimado con 69 organizaciones de salud de Cisjordania y encontraron que las prácticas verdes de recursos humanos, aunque implementadas en un nivel apenas moderado, se asociaban positivamente con el desempeño sostenible, con coeficientes de 0,478 para la dimensión ambiental y de 0,372 para la social. Un año después, Martins et al. (2021) trasladaron la pregunta a cinco hospitales públicos y privados de Lahore (Pakistán). Con 160 respuestas válidas de personal de recursos humanos y de otras áreas, incluidos médicos, hallaron que la contratación verde se relacionaba con el desempeño ambiental, económico y social, y que la gestión del desempeño y la compensación verdes mediaban esa relación. El modelo explicó el 71,0 % de la varianza del desempeño ambiental, el 56,9 % del social y el 45,6 % del económico. Ambos trabajos muestran que el efecto de las prácticas de personal sobre la sostenibilidad rara vez es directo y aislado: pasa por otras prácticas o capacidades que lo canalizan.
Correia et al. (2024) profundizaron ese hallazgo con 400 trabajadores de hospitales públicos y privados de Pakistán (tasa de respuesta del 90 %). En su modelo, la gestión verde de recursos humanos se asoció con el desempeño sostenible (β = 0,252) y con la innovación verde (β = 0,334), y esta, a su vez, con el desempeño sostenible (β = 0,372); el efecto indirecto a través de la innovación resultó significativo (β = 0,124), y la gestión del riesgo moderó la relación. La varianza explicada del desempeño sostenible fue modesta (R² = 0,274), lo cual advierte que las prácticas de personal son un factor entre varios. Los propios autores reconocieron que el diseño fue transversal, de una sola fuente y con muestreo por conveniencia. Esta estructura, en la que una práctica de personal se vincula con un resultado sostenible por medio de una capacidad de innovación, es casi la misma que plantea esta tesis con el desarrollo organizacional como mediador, aunque aquí la variable independiente no se restringe a la dimensión ambiental.
Los trabajos posteriores de Mousa et al. (2025, 2026) en hospitales y centros de rehabilitación palestinos añadieron el liderazgo transformacional verde como antecedente. En el estudio de 2025, respondido por 50 directivos de 50 de las 58 instituciones de segundo y tercer nivel de Cisjordania, la gestión verde de recursos humanos medió parcialmente la relación entre ese liderazgo y el desempeño ambiental y social, mientras que la innovación verde no mostró efecto sobre el desempeño económico (β = 0,245; p = 0,203). El estudio de 2026 encontró, en cambio, que la innovación verde canalizaba el efecto de esas prácticas hacia el desempeño económico y social, sin moderación de la estrategia ambiental. En Indonesia, Sandra et al. (2025) analizaron a 265 trabajadores de compras de hospitales del Ministerio de Salud y observaron que la gestión verde de personal mejoraba el desempeño ambiental y social, pero no el económico, salvo por la mediación de la cadena de suministro verde. La dimensión económica aparece así como la más inestable en el sector salud, un punto relevante para una variable dependiente que incluye el equilibrio financiero de la institución.
Fuera del componente verde, AlQershi et al. (2022) estudiaron 174 hospitales de Malasia y hallaron que el capital humano mediaba la relación entre la mentalidad de gestión del talento y el desempeño empresarial sostenible, un resultado próximo a la lectura de la teoría de recursos que fundamenta esta tesis. En la industria, de la Rosa-Navarro et al. (2024) mostraron, con 206 empresas químicas y metalúrgicas españolas, que las relaciones de empleo de inversión mutua producían mejores resultados de sostenibilidad que los contratos casi puntuales y que la fortaleza del sistema de recursos humanos reforzaba ese efecto. Kutaula et al. (2025), con 254 empleados de pequeñas y medianas empresas de Vietnam, identificaron las prácticas de sostenibilidad como el mecanismo que abre la “caja negra” entre gestión de personal y desempeño sostenible. Que el hallazgo se repita en sectores tan distintos indica que el vínculo no es exclusivo de la salud.
Las síntesis cuantitativas confirman la tendencia general. El metaanálisis con ecuaciones estructurales de Bindeeba et al. (2025a), sobre 137 estudios de 43 países, encontró efectos positivos de la gestión verde en los tres pilares del desempeño, con mediación parcial de la innovación, y Christina et al. (2025) reportaron una relación positiva entre gestión sostenible de recursos humanos y sostenibilidad corporativa, más fuerte en la dimensión económica y con evidencia concentrada en economías desarrolladas. El contraste con los estudios hospitalarios, donde lo económico es justamente lo menos sólido, sugiere que el sector modifica el patrón.
2.2.2 Capacidades organizacionales de aprendizaje e innovación como mecanismo
La segunda línea de antecedentes no estudia la sostenibilidad en sí, sino el mecanismo por el cual las prácticas de personal se convierten en resultados organizacionales. Perez Lopez et al. (2005), con 195 empresas españolas de más de 200 empleados, encontraron que el aprendizaje organizacional mediaba totalmente la relación entre prácticas de recursos humanos y desempeño empresarial, sin efecto directo residual. Camps y Luna-Arocas (2012) replicaron la idea con 163 empresas españolas y concluyeron que los sistemas de trabajo de alto rendimiento influyen en el desempeño a través de la capacidad de aprendizaje. Jerez-Gómez et al. (2019), con 85 empresas de la industria química española y PLS-SEM, confirmaron que esas prácticas se relacionan con la capacidad de aprendizaje organizacional y que esta se vincula con el desempeño financiero y no financiero. En conjunto, estos estudios dan el respaldo empírico más directo a H1 y H2: las prácticas de personal construyen una capacidad colectiva de aprender y cambiar, y es esa capacidad la que se asocia con los resultados de la organización.
En hospitales, el mecanismo aparece con otros nombres. Jatoi et al. (2024), con 530 médicos de hospitales públicos y privados de Pakistán, encontraron que los sistemas de trabajo de alto rendimiento se asociaban con la innovación organizacional hospitalaria, con el compromiso con el trabajo (engagement) como mediador parcial. Pomaranik y Kludacz-Alessandri (2024) estimaron un modelo CB-SEM con 558 trabajadores del sector público de salud de Polonia, con buen ajuste (CFI = 0,997; RMSEA = 0,033), y observaron que las prácticas de atracción, desarrollo y evaluación del talento se relacionaban con el desempeño del personal médico (β = 0,246). Este último estudio no prueba mediación, pero confirma que la dimensión de desarrollo y capacitación, incluida en la variable independiente de esta tesis, tiene efectos observables en organizaciones sanitarias públicas.
La evidencia, sin embargo, no es unánime. Kokkaew et al. (2022) analizaron 194 respuestas de empresas constructoras de Tailandia y confirmaron que la gestión de personal se asociaba con el desempeño organizacional sostenible y con la gestión del conocimiento, y que el aprendizaje organizacional se relacionaba con el desempeño; pero la mediación de la gestión del conocimiento y del aprendizaje no se sostuvo con sus datos. Este resultado obliga a tratar H4 como una hipótesis genuinamente contrastable y no como un supuesto. También sugiere una razón conceptual para definir el desarrollo organizacional como un constructo integrador, que reúne innovación, adaptación al cambio, mejora continua de procesos y aprendizaje interno, en lugar de probar cada capacidad por separado: los estudios revisados encuentran mediadores distintos (aprendizaje, innovación, capital humano, engagement) y ninguno basta por sí solo para explicar el paso de las prácticas de personal a los resultados.
2.2.3 Bienestar, retención y sostenibilidad del personal sanitario
El tercer eje responde a una pregunta previa: por qué la gestión del talento humano es una cuestión de sostenibilidad en el sector salud y no solo de clima interno. Los metaanálisis dimensionan el problema. De Vries et al. (2024) estimaron, a partir de estudios realizados durante la pandemia de COVID-19, una prevalencia de intención de abandonar el empleo del 38 % en enfermeras y del 29 % en médicos hospitalarios, asociada al agotamiento, al apoyo recibido y a las condiciones de trabajo. Hodkinson et al. (2022), con 170 estudios y 239.246 médicos, encontraron que el agotamiento profesional triplicaba la intención de rotación (OR = 3,10). En un hospital de China, Zhang et al. (2023) hallaron que el 56 % de 536 enfermeras tenía una intención alta de rotación; la contratación temporal (OR = 4,385) y el agotamiento la aumentaban, mientras que la satisfacción con la organización y el bienestar general la reducían. Para una institución de alta complejidad, la rotación de especialistas y enfermeras compromete la continuidad del servicio, que es parte de la sostenibilidad que esta tesis mide.
Frente a ese diagnóstico, varios estudios recientes evaluaron si la gestión sostenible de recursos humanos protege al personal. Kailay et al. (2026) encuestaron a 452 profesionales de 111 hospitales públicos y privados de la India y encontraron que esas prácticas se asociaban con el compromiso organizacional y la satisfacción laboral, con el bienestar como mediador parcial. En Lituania, Staniškienė et al. (2026) analizaron a 631 trabajadores de instituciones de salud y bienestar: la gestión sostenible se relacionó con la felicidad en el trabajo de forma directa y a través de la resiliencia, y ambas variables explicaron el 39,1 % de su varianza. Pak y Mehralian (2026) ofrecieron la evidencia de diseño más sólido del conjunto, con datos multinivel, de varias fuentes y desfasados en el tiempo de 1.564 enfermeras y pacientes de 128 unidades hospitalarias, y mostraron que las prácticas orientadas al bienestar reducían el agotamiento, aumentaban la proactividad y mejoraban la calidad de la atención, lo que respalda la tesis de las ganancias mutuas.
La lectura desde el intercambio social (Cropanzano y Mitchell, 2005) encuentra apoyo directo en Rubel et al. (2021), quienes, con 218 médicos de hospitales privados de Bangladés, hallaron que el apoyo organizacional percibido mediaba entre las prácticas de alto rendimiento y un mejor desempeño con menor intención de rotación. Estos antecedentes justifican que la variable independiente de esta tesis incluya el bienestar laboral y la retención como dimensiones propias, y no solo prácticas de dotación o formación. Al mismo tiempo, aclaran el lugar de las variables complementarias: el compromiso, la satisfacción, la calidad de vida laboral y el desempeño son resultados en el trabajador que acompañan el análisis, pero no ocupan el lugar del mediador. El mecanismo que se pone a prueba es organizacional, el desarrollo de capacidades de la institución, y no un estado psicológico individual.
2.2.4 Balance de la evidencia internacional y relación con esta tesis
El conjunto de antecedentes muestra un patrón consistente: las prácticas de gestión del talento, sean sostenibles, verdes o de alto rendimiento, se asocian positivamente con resultados sostenibles, y esa asociación suele transmitirse por una capacidad organizacional, ya sea aprendizaje, innovación, capital humano o prácticas de sostenibilidad. En el sector salud, el vínculo es más claro con las dimensiones ambiental y social que con la económica (Mousa et al., 2025; Sandra et al., 2025), mientras que en las síntesis multisectoriales sucede lo contrario (Christina et al., 2025). También se repite la preferencia por modelos con mediación: en casi todos los estudios el efecto de las prácticas de personal aparece canalizado por otra variable, lo que coincide con la arquitectura de H4. Esta diferencia merece atención en la discusión, porque la sostenibilidad empresarial de esta tesis incluye el equilibrio económico de instituciones que en Colombia operan con restricciones financieras particulares.
Las limitaciones de esta literatura son tan visibles como sus hallazgos. Casi todos los estudios son transversales y descansan en el autoinforme de una sola fuente, lo que impide afirmar relaciones causales y expone los resultados al sesgo de método común, un problema que Podsakoff et al. (2024) describen como extendido y difícil de corregir. Varios estimaron PLS-SEM con muestras pequeñas (69, 50 y 160 casos en Mousa y Othman, 2020; Mousa et al., 2025; Martins et al., 2021) y muestreo por conveniencia, y en algunos casos la sostenibilidad fue evaluada por directivos y no por el personal. A esto se suma un sesgo geográfico marcado hacia Asia y Oriente Medio, el predominio de la dimensión ambiental de la gestión de personal sobre la social y la escasez de evidencia latinoamericana, que se examina en el apartado 2.3.
Esta tesis se relaciona con esos antecedentes en cuatro puntos. Toma de Correia et al. (2024), AlQershi et al. (2022) y Jerez-Gómez et al. (2019) la estructura de mediación que se expresa en H1, H2 y H4; recoge de Mousa y Othman (2020) y de Martins et al. (2021) la evidencia hospitalaria que sostiene H3; y asume la advertencia de Kokkaew et al. (2022) de que la mediación puede no confirmarse. Su aporte está en tres decisiones que la literatura revisada no combina: una variable independiente de segundo orden centrada en la dimensión social del talento humano (bienestar, desarrollo, liderazgo sostenible, responsabilidad social interna y retención), un mediador organizacional integrador y un contexto todavía no estudiado, el de instituciones de salud de Bogotá y Soacha, con información de los trabajadores. El Capítulo IV contrastará si las asociaciones observadas en otros países se reproducen en ese contexto.
Tabla 1
Síntesis de los antecedentes empíricos internacionales
| Autor y año | País | Sector | n | Método | Hallazgo clave | Hipótesis de esta tesis |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Mousa y Othman (2020) | Palestina (Cisjordania) | Salud | 69 | Mixto: 14 entrevistas y PLS-SEM | Gestión verde de RR. HH. asociada a desempeño ambiental (β = 0,478) y social (β = 0,372) | H3 |
| Martins et al. (2021) | Pakistán | Hospitales públicos y privados | 160 | PLS-SEM | Contratación verde asociada al desempeño sostenible; median gestión del desempeño y compensación verdes | H3, H4 |
| Correia et al. (2024) | Pakistán | Hospitales públicos y privados | 400 | PLS-SEM transversal | Innovación verde media entre gestión verde de RR. HH. y desempeño sostenible (efecto indirecto β = 0,124) | H1, H2, H4 |
| Mousa et al. (2025) | Palestina (Cisjordania) | Hospitales y centros de rehabilitación | 50 | PLS-SEM | Gestión verde de RR. HH. media entre liderazgo verde y desempeño ambiental y social; sin efecto económico de la innovación | H3, H4 |
| Mousa et al. (2026) | Palestina | Salud | Sin dato en la ficha | PLS-SEM | Innovación verde media hacia desempeño económico y social | H2, H4 |
| Sandra et al. (2025) | Indonesia | Hospitales del Ministerio de Salud | 265 | PLS-SEM | Efecto en desempeño ambiental y social, no en el económico | H3 |
| AlQershi et al. (2022) | Malasia | Hospitales | 174 | PLS-SEM | Capital humano media entre gestión del talento y desempeño sostenible | H1, H4 |
| de la Rosa-Navarro et al. (2024) | España | Industria química y metalúrgica | 206 empresas | PLS-SEM | Relaciones de inversión mutua y sistema de RR. HH. fuerte asociados a sostenibilidad | H3 |
| Kutaula et al. (2025) | Vietnam | Pymes | 254 | SEM con moderación | Prácticas de sostenibilidad median entre gestión de RR. HH. y desempeño sostenible | H4 |
| Perez Lopez et al. (2005) | España | Empresas grandes | 195 | SEM | Aprendizaje organizacional media totalmente | H1, H2, H4 |
| Camps y Luna-Arocas (2012) | España | Empresas | 163 | SEM | Capacidad de aprendizaje media entre alto rendimiento y desempeño | H1, H2, H4 |
| Jerez-Gómez et al. (2019) | España | Industria química | 85 empresas | PLS-SEM | Capacidad de aprendizaje media hacia desempeño financiero y no financiero | H1, H2, H4 |
| Kokkaew et al. (2022) | Tailandia | Construcción | 194 | AFC y PLS-SEM | Mediación del aprendizaje y del conocimiento no confirmada | H4 (evidencia contraria) |
| Jatoi et al. (2024) | Pakistán | Hospitales | 530 médicos | SEM | Alto rendimiento asociado a innovación hospitalaria; engagement media parcialmente | H1 |
| Pomaranik y Kludacz-Alessandri (2024) | Polonia | Salud pública | 558 | CB-SEM | Gestión del talento asociada al desempeño del personal (β = 0,246) | H1 (dimensión desarrollo) |
| Kailay et al. (2026) | India | 111 hospitales | 452 | PLS-SEM | Bienestar media entre gestión sostenible, compromiso y satisfacción | Dimensiones de la GSTH |
| Staniškienė et al. (2026) | Lituania | Salud y bienestar | 631 | PLS-SEM | Resiliencia media parcialmente; R² = 0,391 en felicidad en el trabajo | Dimensiones de la GSTH |
| Pak y Mehralian (2026) | Sin dato en la ficha | 128 unidades hospitalarias | 1.564 | Multinivel, multifuente, desfasado | Prácticas de bienestar reducen agotamiento y mejoran calidad de atención | H3 (vía social) |
| Rubel et al. (2021) | Bangladés | Hospitales privados | 218 médicos | PLS-SEM | Apoyo organizacional percibido media hacia desempeño y menor rotación | Mecanismo de intercambio social |
| Zhang et al. (2023) | China | Un hospital | 536 enfermeras | Transversal, regresión logística | 56 % con alta intención de rotación; contrato temporal OR = 4,385 | Dimensión retención |
Nota. Elaboración propia a partir de los artículos citados y de la matriz referencias_maestra.json. GSTH = gestión sostenible del talento humano; RR. HH. = recursos humanos.
2.3 Antecedentes latinoamericanos y nacionales
Este apartado reúne los estudios realizados en América Latina y en Colombia que tocan alguna de las relaciones del modelo propuesto. La revisión se organizó en dos niveles para que el lector pueda distinguir lo que la región ha documentado sobre gestión humana, sostenibilidad y condiciones del personal de salud de lo que se sabe específicamente del sistema colombiano. Se priorizaron estudios empíricos con diseño cuantitativo y, dentro de ellos, los que estimaron modelos de ecuaciones estructurales; también se incluyeron trabajos cualitativos o descriptivos cuando son la única evidencia disponible sobre las condiciones laborales del talento humano en salud. De cada antecedente interesa qué hizo, con quién, qué encontró y qué hipótesis de esta tesis respalda o matiza. Al final, la Tabla 2 sintetiza los trabajos y el apartado 2.3.3 señala lo que la literatura colombiana todavía no ha examinado.
2.3.1 Antecedentes latinoamericanos
La conexión entre la gestión de personas y la sostenibilidad aparece en la región primero como exploración. Alcaraz et al. (2019) entrevistaron a gerentes de recursos humanos de 28 organizaciones hoteleras de España, República Dominicana y Costa Rica, y con un enfoque mixto distinguieron entre empresas “activas” y “avanzadas”; estas últimas incorporaban la sostenibilidad a la cultura, usaban más prácticas de gestión humana orientadas a ella y trabajaban con varios grupos de interés. De ahí los autores derivaron un modelo de gestión humana orientado hacia afuera, centrado en las prioridades corporativas, el florecimiento de las comunidades y la resiliencia de los ecosistemas. En Brasil, Freitas et al. (2020) estimaron un modelo PLS-SEM con 79 empresas metalúrgicas, automotrices y químicas y hallaron que las prácticas de gestión verde de recursos humanos se asocian positivamente con la responsabilidad social corporativa. Ambos trabajos sostienen la idea de que la gestión humana puede orientarse a resultados que van más allá de la eficiencia, base de H3, aunque ninguno se hizo en el sector salud ni midió procesos internos de cambio como los que esta tesis agrupa bajo el desarrollo organizacional.
La evidencia regional con ecuaciones estructurales sobre sostenibilidad organizacional es todavía escasa. Reyna-Castillo et al. (2023) encuestaron a 217 gerentes de compras de grandes empresas de México (n = 64), Colombia (n = 100) y Chile (n = 53) y, con PLS-SEM, mostraron que la orientación hacia la sostenibilidad social tiene capacidad predictiva sobre el desempeño social y sobre el desempeño operativo de la cadena de suministro. Su marco, una extensión social de la visión basada en recursos, es útil para esta tesis porque trata la sostenibilidad social como un recurso de la empresa y no como un gasto, argumento que acompaña a H3. En el plano de la medición, Barbosa et al. (2024) validaron en Brasil, con teoría de respuesta al ítem, un instrumento de 15 ítems que recoge la percepción de los trabajadores sobre el impacto de los criterios ambientales, sociales y de gobernanza en el desempeño sostenible. Este trabajo legitima una decisión del presente estudio: estimar la sostenibilidad empresarial a partir de lo que perciben los trabajadores, y no solo con indicadores contables.
Cuando la mirada se dirige al personal de salud, el tema dominante deja de ser la sostenibilidad y pasa a ser la precariedad. Nigenda et al. (2025) analizaron datos poblacionales de México sobre 31.394 médicos y enfermeras entre 2005 y 2022 y encontraron que la precariedad laboral subió de 58,7 % a 75,5 % en los médicos y de 49,0 % a 67,3 % en las enfermeras, con niveles sistemáticamente más altos en el sector privado. Garrido-Pinzón y Bernardo (2017), en un estudio cualitativo con trabajadores de atención primaria de Bucaramanga y Campinas, describieron cómo la reforma colombiana deterioró la relación con los usuarios y configuró equipos con vínculos contractuales en conflicto, mientras que en Brasil la tercerización produjo un efecto parecido. En un hospital público de tercer nivel de Ciudad de México, Molina Zavala et al. (2022) observaron en 190 enfermeras que la carga de trabajo y las tareas peligrosas se asociaban con las dimensiones del agotamiento. Estos hallazgos describen el terreno sobre el que operaría una gestión sostenible del talento humano: si el bienestar y la retención son débiles, el intercambio social que supone H1 tiene poco de donde partir.
Otro grupo de estudios latinoamericanos examina los resultados en el trabajador, que en esta tesis son variables complementarias. Tiga-Loza et al. (2024) reunieron a 1.215 profesionales de enfermería de Argentina, Colombia, México, Ecuador y Panamá y reportaron que la satisfacción laboral disminuía con el estrés, la carga de trabajo, la tensión y la reducción salarial. Almeida et al. (2023), con 534 trabajadores de enfermería brasileños, hallaron una correlación positiva fuerte entre clima organizacional y satisfacción, y correlaciones negativas moderadas de ambas con el agotamiento emocional. Estos resultados se inscriben en un campo amplio: la revisión sistemática de Pujol-Cols y Lazzaro-Salazar (2021) reunió 85 estudios latinoamericanos sobre riesgos psicosociales, salud y desempeño publicados en una década. Para la medición, Bustamante-Ubilla et al. (2026) validaron una escala de clima de 27 ítems y tres factores con 1.222 trabajadores de hospitales de alta complejidad de Chile y Ecuador, y Martinolli et al. (2023) comprobaron la invarianza de la escala ECO VI en Colombia (1.007 trabajadores), Costa Rica, Panamá y República Dominicana, aunque solo seis de sus ocho dimensiones admiten comparaciones sin sesgo entre países. Este conjunto respalda el papel de clima, satisfacción y calidad de vida laboral como resultados asociados a las prácticas, no como mediadores del modelo.
2.3.2 Antecedentes nacionales
La literatura colombiana sobre el talento humano en salud documenta, ante todo, condiciones de trabajo frágiles. Ardila-Sierra y Abadía-Barrero (2020), a partir de una etnografía con 20 médicos generales del sector público y privado, describieron un mercado laboral desregulado, con salarios bajos, seguridad social autofinanciada, inseguridad laboral y pérdida de autonomía. Zapata Herrera y Zapata Gómez (2015) estudiaron a 552 enfermeras de 31 instituciones de segundo a cuarto nivel en Medellín: el 51 % tenía contrato a término indefinido y las mejores condiciones (antigüedad, salario, cobertura completa de seguridad social) se concentraban en ese tipo de vinculación y en las empresas privadas. Una década después, Achury-Saldaña et al. (2025) encontraron en 433 enfermeras de unidades de cuidado intensivo que solo el 47,5 % tenía contrato indefinido y que el 71,6 % trabajaba con una razón enfermera-paciente de 1:6 o más. Quiñones-Rozo y Canaval-Erazo (2024), con 209 trabajadores de cuidado crítico adulto del Valle del Cauca, reportaron insatisfacción con el manejo del tiempo libre (77 %), el ritmo de trabajo como el riesgo psicosocial más comprometido (84 %) y una intención de migrar a otro país del 66 %. En conjunto, estos datos muestran por qué la retención es una dimensión central de la variable independiente.
Los estudios nacionales sobre bienestar y resultados en el trabajador son mayoritariamente descriptivos. Gutiérrez-Lesmes et al. (2018) hallaron en 100 enfermeras de la Orinoquia una prevalencia general de agotamiento de 16 %, que subía a 25,5 % en el área hospitalaria. Franco-Miranda et al. (2020), con 334 profesionales de cinco instituciones del Eje Cafetero, no encontraron diferencias significativas de engagement según el tipo de contrato, resultado que matiza la idea de que la forma de vinculación determina por sí sola la disposición hacia el trabajo. En una clínica de especialidades de Pasto, Matabajoy-Montilla et al. (2018) construyeron una escala de procesos de desarrollo del talento humano (α = 0,97) y, con 211 colaboradores, concluyeron que la formación, la calidad de vida laboral y la evaluación del desempeño necesitaban fortalecerse. Henao Periañez et al. (2026) validaron el cuestionario de liderazgo auténtico con 418 trabajadores de enfermería de un hospital público de alta complejidad de Cali y lo asociaron con la satisfacción intrínseca y con la satisfacción con la supervisión. Este último trabajo es relevante porque ofrece evidencia psicométrica local sobre una de las dimensiones de la gestión sostenible: el liderazgo.
El antecedente más cercano a esta investigación es el de Diaz-Avendaño et al. (2026). Con PLS-SEM y una muestra de 520 trabajadores administrativos y asistenciales de dos hospitales públicos colombianos, los autores encontraron que el bienestar y el compromiso afectivo reducen la identificación ambivalente con la organización, y que esta media la relación con la intención de rotación. Su aporte a la presente tesis es doble. Primero, confirma que en hospitales colombianos es viable estimar modelos de mediación con ecuaciones estructurales a partir de encuestas al personal, que es el diseño previsto aquí. Segundo, conecta dos dimensiones de la variable independiente (bienestar y retención) con un mecanismo intermedio, lo que da plausibilidad a la lógica de H4. La diferencia también es clara: el resultado final de ese estudio es individual, la intención de salir, mientras que la presente investigación se pregunta por un resultado organizacional, la sostenibilidad percibida de la institución, y por un mediador también organizacional, el desarrollo organizacional.
Fuera del sector salud, tres estudios colombianos estiman mediaciones análogas a la de H4. Giraldo-Giraldo et al. (2025), con 232 empresas familiares cafeteras y PLS-SEM, mostraron que la gestión sostenible de recursos humanos y el liderazgo sostenible elevan el desempeño competitivo de forma indirecta, a través de prácticas sostenibles, y que la gestión del conocimiento refuerza esa mediación; las prácticas económicas y ambientales pesaron más que las sociales. Del Río-Cortina et al. (2022) obtuvieron respuesta de 60 de 200 organizaciones hoteleras de la costa Caribe consultadas y, con ecuaciones estructurales, confirmaron que la innovación media la relación entre la gestión del talento humano y el desempeño organizacional. Trujillo-Gallego et al. (2022), con 207 empresas manufactureras, encontraron que las tecnologías digitales y la gestión verde de recursos humanos favorecen prácticas operativas verdes, entendidas como capacidades, que a su vez se asocian con el desempeño ambiental y económico. En salud, la evidencia sobre el mediador es cualitativa: Turner y Guevara Maldonado (2025) documentaron que el aprendizaje organizacional derivado de la pandemia se debilita por la turbulencia del entorno, las reformas, las restricciones financieras y la menor capacidad del talento humano. Este hallazgo advierte que el desarrollo organizacional en hospitales es un mecanismo frágil, condición que el Capítulo IV deberá considerar al interpretar H1 y H2.
Tabla 2
Síntesis de antecedentes latinoamericanos y nacionales
| Autor y año | País | Sector | n | Método | Hallazgo principal | Aporte a H1-H4 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Alcaraz et al. (2019) | España, Rep. Dominicana, Costa Rica | Hotelería | 28 organizaciones | Mixto, entrevistas | Empresas “avanzadas” integran sostenibilidad en cultura y prácticas de RR. HH. | H3 (marco de la VI) |
| Freitas et al. (2020) | Brasil | Manufactura | 79 empresas | PLS-SEM | Gestión verde de RR. HH. asociada con responsabilidad social corporativa | H3 |
| Reyna-Castillo et al. (2023) | México, Colombia, Chile | Grandes empresas | 217 | PLS-SEM | Orientación a sostenibilidad social predice desempeño social y operativo | H2, H3 |
| Barbosa et al. (2024) | Brasil | Eléctrico | No reportado | Teoría de respuesta al ítem | Instrumento de 15 ítems de percepción ASG del trabajador | Medición de SE |
| Nigenda et al. (2025) | México | Salud | 31.394 | Datos poblacionales, efectos fijos | Precariedad creció a 75,5 % (médicos) y 67,3 % (enfermeras) en 2022 | Contexto de la VI |
| Garrido-Pinzón y Bernardo (2017) | Colombia, Brasil | Atención primaria | No reportado | Cualitativo | Reforma deterioró relaciones y fragmentó vínculos contractuales | Contexto de la VI |
| Molina Zavala et al. (2022) | México | Hospital de tercer nivel | 190 | Transversal | Carga y tareas peligrosas asociadas con agotamiento | Variables complementarias |
| Tiga-Loza et al. (2024) | Cinco países | Enfermería | 1.215 | Transversal multicéntrico | Satisfacción reducida por estrés, carga y reducción salarial | Variables complementarias |
| Almeida et al. (2023) | Brasil | Enfermería | 534 | Correlacional | Clima y satisfacción fuertemente correlacionados | Variables complementarias |
| Bustamante-Ubilla et al. (2026) | Chile, Ecuador | Hospitales de alta complejidad | 1.222 | AFE y SEM | Escala de clima de 27 ítems y tres factores | Medición de clima |
| Martinolli et al. (2023) | Colombia y otros tres | Manufactura | 1.007 en Colombia | AFC e invarianza | ECO VI invariante en 6 de 8 dimensiones | Medición de clima |
| Achury-Saldaña et al. (2025) | Colombia | UCI | 433 | Transversal multicéntrico | 47,5 % con contrato indefinido; 71,6 % con razón 1:6 o más | Retención (VI) |
| Quiñones-Rozo y Canaval-Erazo (2024) | Colombia | Cuidado crítico | 209 | Mixto convergente | 66 % con intención de migrar | Bienestar y retención (VI) |
| Zapata Herrera y Zapata Gómez (2015) | Colombia | IPS de 2.º a 4.º nivel | 552 | Transversal | Mejores condiciones con contrato indefinido | Retención (VI) |
| Franco-Miranda et al. (2020) | Colombia | Salud | 334 | No experimental | Engagement sin diferencias por tipo de contrato | Variables complementarias |
| Henao Periañez et al. (2026) | Colombia | Hospital de alta complejidad | 418 | AFC e invarianza | Liderazgo auténtico asociado con satisfacción | Liderazgo (VI) |
| Diaz-Avendaño et al. (2026) | Colombia | Hospitales públicos | 520 | PLS-SEM | Bienestar y compromiso reducen identificación ambivalente, que media la intención de rotación | H4 (lógica de mediación) |
| Giraldo-Giraldo et al. (2025) | Colombia | Empresas cafeteras | 232 | PLS-SEM, mediación moderada | Gestión sostenible de RR. HH. → prácticas sostenibles → desempeño | H1, H2, H4 |
| Del Río-Cortina et al. (2022) | Colombia | Hotelería | 60 organizaciones | SEM | Innovación media gestión del talento y desempeño | H1, H2, H4 |
| Trujillo-Gallego et al. (2022) | Colombia | Manufactura | 207 | PLS-SEM | Capacidades verdes median entre RR. HH. verdes y desempeño | H1, H2, H4 |
| Turner y Guevara Maldonado (2025) | Colombia | Sistema de salud | No reportado | Cualitativo | Aprendizaje organizacional debilitado por turbulencia y menor capacidad del personal | DO como mediador (H1, H2) |
Nota. VI = variable independiente (gestión sostenible del talento humano); SE = sostenibilidad empresarial percibida; DO = desarrollo organizacional; ASG = ambientales, sociales y de gobernanza. Elaboración propia a partir de los estudios citados.
2.3.3 Lo que no se ha estudiado en Colombia
La revisión deja un patrón claro. En Colombia hay evidencia abundante, aunque mayormente descriptiva, sobre las condiciones de trabajo del personal sanitario, y hay algunos modelos estructurales que prueban mediaciones entre la gestión humana y el desempeño, pero estos se hicieron en hotelería, manufactura o caficultura. El único estudio con ecuaciones estructurales en hospitales colombianos (Diaz-Avendaño et al., 2026) explica un resultado individual, la intención de rotación. No se encontró ninguna investigación que trate la gestión sostenible del talento humano como un constructo de segundo orden, con bienestar, desarrollo, liderazgo, responsabilidad social interna y retención como dimensiones, ni que la relacione con la sostenibilidad de instituciones de salud a través del desarrollo organizacional. Tampoco se halló una medición de la sostenibilidad empresarial percibida por los trabajadores de hospitales colombianos, aunque existen instrumentos regionales que muestran que esa medición es posible (Barbosa et al., 2024).
A este vacío se suma otro de contexto. La literatura nacional proviene sobre todo de Medellín, el Valle del Cauca, el Eje Cafetero, Pasto y la Orinoquia, y compara poco instituciones públicas y privadas dentro de un mismo diseño. La presente tesis se propone llenar ese espacio con un modelo que somete a prueba H1 a H4 en instituciones de salud de Bogotá y Soacha, con una encuesta transversal al personal. Por tratarse de un diseño transversal, los resultados del Capítulo IV se leerán como asociaciones coherentes o no con el mecanismo propuesto, y no como prueba de causalidad.
2.4 Antecedentes locales
El nivel local de la revisión corresponde a Bogotá D.C. y a Soacha (Cundinamarca), donde se ubican las tres instituciones del estudio. Conviene decirlo desde el comienzo: la evidencia publicada sobre la gestión del talento humano en las instituciones de salud de este territorio es escasa y fragmentaria. Las búsquedas realizadas para esta tesis encontraron unos pocos artículos sobre Bogotá, centrados en condiciones de trabajo, salud mental y respuestas organizacionales durante la pandemia, y ningún estudio arbitrado sobre el talento humano de las instituciones de salud de Soacha. A ello se suman informes de gestión de entidades públicas, que aportan datos útiles pero no tienen el estatus de investigación. Esa escasez no es un detalle menor. Forma parte del vacío que justifica el trabajo, porque las decisiones sobre bienestar, formación y retención en estas instituciones se toman hoy sin evidencia local que las relacione con su desarrollo organizacional y su sostenibilidad.
Los estudios bogotanos disponibles describen condiciones de trabajo que presionan la retención y el bienestar. Valenzuela-Cazés y Ramírez-Cardona (2016) aplicaron una encuesta a 27 fisioterapeutas de la red pública hospitalaria de la ciudad y encontraron que los contratos a término fijo superaban a los indefinidos, que la remuneración era baja y que la formación de posgrado era escasa. Casi una década después, Barrera López et al. (2025) encuestaron a 186 pediatras que trabajaban en distintos entornos de atención de Bogotá durante 2023: el 95 % presentaba riesgo de síndrome de agotamiento, por compromiso en al menos una de las tres dimensiones del Maslach Burnout Inventory, y las condiciones de trabajo desfavorables se asociaron con el riesgo de trastorno mental. Ninguno de estos estudios examinó prácticas de gestión humana ni resultados organizacionales, pero ambos muestran que las dimensiones de bienestar y retención de la variable independiente responden a problemas documentados en la ciudad.
La aproximación local más próxima a las prácticas de gestión es la de Turner et al. (2021). Entre mayo y septiembre de 2020 realizaron 22 entrevistas con gerentes y coordinadores de hospitales públicos y privados de Bogotá y con representantes de asociaciones científicas, para caracterizar cómo se coordinó el talento humano frente a la COVID-19. El análisis temático identificó tres líneas de acción: retener al personal, proteger su salud física y mental, y ampliar sus conocimientos, habilidades y disponibilidad. Aunque el estudio es cualitativo y responde a una emergencia, las tres líneas coinciden con dimensiones que esta tesis mide como parte de la gestión sostenible del talento humano (retención, bienestar laboral, desarrollo y capacitación). También sugiere que la gestión del personal funciona como capacidad de adaptación organizacional, idea que se conecta con la mediación propuesta en H4.
Una experiencia institucional del territorio, recogida en la versión anterior de esta tesis, es la de la Subred Integrada de Servicios de Salud Norte E.S.E. Según su informe de gestión de 2024, la Subred aplicó un instrumento de clima laboral, ambiente organizacional y calidad de vida en el trabajo basado en el Modelo de Bienestar para la Felicidad Laboral, propuesto por el Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital (DASCD), y organizado en cuatro ejes; la última medición de clima arrojó un riesgo bajo para la entidad (Subred Integrada de Servicios de Salud Norte E.S.E., 2024, p. 237). El mismo informe registra actividades en el eje Propósito de vida, una cobertura de 5.679 colaboradores en capacitaciones sobre manejo del estrés, demandas emocionales y primeros auxilios psicológicos, y una medición de percepción en el cuarto trimestre de 2024 con 230 servidores y 820 contratistas (pp. 238-239). Este caso se presenta como experiencia de gestión, no como teoría: es un informe administrativo, no evaluado por pares, y no prueba relaciones entre variables. Su valor es mostrar que el bienestar ya es objeto de gestión en la red pública distrital y que, entre quienes participaron en la medición, los contratistas superaron ampliamente a los servidores de planta.
El marco que regula a estas instituciones no es local sino nacional y regional. La Ley 1164 de 2007 dicta las disposiciones sobre formación, ejercicio y desempeño del talento humano en salud para todo el país, de modo que rige por igual en Bogotá y en Soacha (Congreso de la República de Colombia, 2007). En el plano regional, la Organización Panamericana de la Salud (2023) definió líneas de acción hacia 2030 para mejorar las condiciones de trabajo, la retención y la planificación del personal de salud, con el fin de lograr sistemas resilientes. Estas normas y políticas orientan la gestión del talento humano, pero no indican qué efecto tiene esa gestión sobre el desarrollo y la sostenibilidad de cada institución. Ese es el punto donde el estudio local aporta.
En síntesis, el corte local reúne tres tipos de evidencia: estudios descriptivos sobre condiciones de trabajo y salud mental en Bogotá, un estudio cualitativo sobre respuestas organizacionales durante la pandemia y una experiencia institucional de bienestar en la red pública. Ninguno integra la gestión del talento humano, el desarrollo organizacional y la sostenibilidad en un mismo modelo, y Soacha no aparece en la literatura revisada. La presente investigación, con instituciones públicas y privadas de ambos municipios, busca aportar la primera aproximación cuantitativa a esas relaciones en el territorio, con las cautelas propias de un diseño transversal.
2.5 Bases teóricas
Este apartado responde a una pregunta sencilla de formular y difícil de contestar: por qué cabría esperar que la forma en que un hospital gestiona a su personal se relacione con su capacidad de mantenerse en el tiempo. La respuesta se construye por capas. La teoría de recursos y capacidades ofrece el marco general; la gestión sostenible de recursos humanos es la teoría central de la variable independiente; la perspectiva de habilidad, motivación y oportunidad (AMO, por sus siglas en inglés) y el intercambio social describen el mecanismo; las capacidades dinámicas explican la posición mediadora del desarrollo organizacional, y el triple resultado delimita la variable dependiente. Cada subapartado cierra con la variable que sostiene y con lo que el Capítulo IV pondrá a prueba.
2.5.1 Teoría de recursos y capacidades: el talento humano como recurso estratégico
Barney (1991) desplazó la explicación de la ventaja competitiva desde el entorno de la industria hacia los recursos internos de la empresa, y propuso que una ventaja solo se sostiene cuando descansa en recursos valiosos, raros, imperfectamente imitables y sin sustitutos equivalentes. Wright et al. (1994) aplicaron ese razonamiento al personal y argumentaron que los recursos humanos pueden cumplir los cuatro criterios, porque las habilidades, la experiencia acumulada y las relaciones de trabajo de una plantilla no se compran listas ni se copian con facilidad. En un hospital de alta complejidad la idea es muy concreta. Un servicio de cirugía cardiovascular o una unidad de cuidado intensivo funciona gracias a rutinas, confianza entre profesionales y conocimiento tácito que tardan años en formarse y que se deterioran cuando el personal rota. De allí se desprende el primer supuesto de la investigación: lo que la institución hace para conservar y desarrollar a su gente condiciona lo que puede lograr a largo plazo.
La teoría necesitó precisiones para pasar de las personas a las prácticas. Delery y Roumpi (2017) recuerdan que las prácticas de recursos humanos, por sí solas, son relativamente fáciles de copiar; lo que genera ventaja es el capital humano que esas prácticas forman y retienen, por vías de habilidad, motivación y oportunidad, y por las barreras que dificultan la salida de los trabajadores valiosos. Gerhart y Feng (2021) insisten en la interacción entre la visión basada en recursos, la gestión estratégica de recursos humanos y el capital humano específico de la empresa, y llaman la atención sobre los microfundamentos, es decir, sobre cómo los atributos individuales se agregan hasta convertirse en recursos de la organización. La evidencia acompaña ese razonamiento: el metaanálisis de Crook et al. (2011), con 66 estudios, encontró una relación sólida entre capital humano y desempeño, más intensa cuando ese capital es específico de la empresa.
En la versión anterior de la tesis, Héctor Olaya planteó una intuición que conviene conservar: la inversión en capital humano específico beneficia a la institución y al trabajador a la vez, y por eso desestimula la rotación. Becker (1993) distinguió entre la formación general, que el trabajador puede llevar a cualquier empleador, y la específica, que solo rinde dentro de la empresa que la imparte; Hashimoto (1981) argumentó que el costo y el beneficio de esta última tienden a compartirse, de modo que ambas partes ganan con la permanencia del vínculo. Con un panel de 408 empresas coreanas, Oh et al. (2025) añadieron un matiz: la inversión en formación redujo la rotación voluntaria a través del compromiso y no por un aumento de la empleabilidad. El argumento se usa aquí como complemento y no como teoría central, porque el instrumento no distingue entre capital general y específico; su valor está en enlazar dos dimensiones de la variable independiente, desarrollo y retención, bajo una lógica de inversión mutua.
Ahora bien, esta teoría explica por qué el talento puede sostener a la organización, pero dice poco sobre cómo las prácticas se convierten en resultados; Apascaritei y Elvira (2022) recuerdan que esos mecanismos intermedios siguen ocultos en una «caja negra», lo que justifica los apartados 2.5.3 y 2.5.4. Hay además extensiones que la acercan a la sostenibilidad: con grandes empresas de México, Colombia y Chile, Reyna-Castillo et al. (2023) hallaron que la orientación a la sostenibilidad social, tratada como recurso, predecía el desempeño social y operativo. Este subapartado sostiene la gestión sostenible del talento humano (GSTH) como recurso estratégico y su relación general con la sostenibilidad empresarial percibida (SE); el Capítulo IV la pondrá a prueba al estimar el efecto directo de la GSTH sobre la SE (H3).
2.5.2 De la gestión estratégica a la gestión sostenible de recursos humanos
La gestión estratégica de recursos humanos alineó las prácticas de personal con la estrategia del negocio y midió su éxito, sobre todo, en términos económicos. Kramar (2014) se preguntó si la gestión sostenible sería el enfoque siguiente y la distinguió de la estratégica por ampliar los resultados esperados más allá de lo financiero e incorporar las consecuencias de la gestión sobre las personas y la sociedad; más tarde sistematizó seis rasgos que definen el enfoque (Kramar, 2022). Ehnert (2009) aportó una mirada distinta. Desde una perspectiva de paradoja, mostró que toda organización depende de una base de recursos humanos que debe regenerar desde dentro, y que la presión por la eficiencia inmediata puede agotar justamente aquello que necesitará mañana. Poon y Law (2022) extendieron esa perspectiva al incorporar la cognición de los actores y la estrategia como práctica, de modo que la tensión entre eficiencia y regeneración se resuelve, o no, en las decisiones cotidianas de directivos y mandos medios.
La paradoja describe bien la situación de las instituciones de salud, donde la contención de costos empuja hacia contratos cortos y cargas altas mientras el servicio exige equipos estables y competentes. El precio de inclinarse por la eficiencia inmediata está documentado: un metaanálisis de 170 estudios con más de 239.000 médicos asoció el agotamiento profesional con mayor intención de abandonar el empleo y con más incidentes de seguridad del paciente (Hodkinson et al., 2022). Leído desde Ehnert (2009), ese agotamiento no es solo un problema de bienestar individual, sino el consumo de la base de recursos de la que depende la continuidad del hospital.
La literatura ha propuesto varias tipologías del enfoque. Aust et al. (2020) distinguen cuatro tipos de gestión sostenible: la socialmente responsable, la verde, la de triple resultado y la orientada al bien común; según estos autores, los tres primeros siguen subordinados al propósito económico, y Cooke (2025) discute críticamente cómo medir el cuarto y quiénes serían sus beneficiarios. Stahl et al. (2020) proponen un enfoque multiactor que combina actividades para evitar consecuencias dañinas sobre los grupos de interés y otras para contribuir a las personas, el planeta y la prosperidad. Esta tesis se ubica en el tipo de triple resultado, con énfasis en la dimensión social interna, que es la que el instrumento recoge con mayor amplitud.
La gestión verde de recursos humanos es una vertiente de ese campo. Renwick et al. (2013) organizaron sus prácticas según la lógica AMO y Tang et al. (2018) validaron una escala de cinco dimensiones verdes, del reclutamiento al involucramiento. La vertiente acumula evidencia, como muestra el metaanálisis de Bindeeba et al. (2025b), que con 52 estudios y 23.103 observaciones estimó un efecto positivo de estas prácticas sobre la innovación verde. La tesis, sin embargo, la trata como antecedente y no como su centro, porque ningún ítem del instrumento pregunta por prácticas ambientales de personal; de ella toma la lógica AMO que se retoma en 2.5.3.
Con estos aportes, la GSTH se entiende como un sistema de prácticas que procura resultados institucionales sin consumir la base humana que los hace posibles (Ehnert, 2009; Kramar, 2014), y cada una de sus cinco dimensiones tiene respaldo propio. El bienestar laboral corresponde a lo que Mariappanadar (2022), al validar con 509 participantes una escala de prácticas de trabajo sostenibles, llamó ética del cuidado del bienestar; en hospitales, Kailay et al. (2026) hallaron que el bienestar mediaba parcialmente la relación entre gestión sostenible, compromiso y satisfacción. El desarrollo y la capacitación expresan la regeneración de competencias que Ehnert (2009) sitúa en el núcleo del enfoque. El liderazgo sostenible, una de las categorías del campo según la revisión de 115 artículos de Macke y Genari (2019), aparece en Colombia junto con la GSTH como impulsor de prácticas sostenibles y de desempeño competitivo (Giraldo-Giraldo et al., 2025).
La responsabilidad social interna traslada hacia dentro el componente de evitar daño de Stahl et al. (2020) y la conciencia social que Mariappanadar (2022) identificó en su escala; Aust et al. (2020) añaden que las relaciones laborales justas son condición para generar confianza. La retención refleja el horizonte temporal del enfoque: con 206 empresas españolas, De la Rosa-Navarro et al. (2024) observaron que las relaciones de empleo de inversión mutua se asociaban con mejores resultados de sostenibilidad, mientras que los contratos casi puntuales no, en línea con la propuesta de Lopez-Cabrales y Valle-Cabrera (2020) sobre la relación de empleo como impulsora del triple resultado. Este subapartado sostiene la variable independiente como constructo de segundo orden; el Capítulo IV examinará si las cinco dimensiones cargan de manera consistente en un factor común antes de estimar H1 y H3.
2.5.3 El mecanismo: habilidad, motivación, oportunidad e intercambio social
Que la GSTH sea un recurso valioso no explica todavía por qué debería fortalecer las capacidades de la institución. La perspectiva AMO ofrece la primera pieza: el desempeño de las personas depende de que tengan la habilidad para hacer su trabajo, la motivación para esforzarse y la oportunidad de participar, y las prácticas de recursos humanos actúan sobre cada uno de esos componentes (Delery y Roumpi, 2017; Renwick et al., 2013). La revisión de 31 estudios de Faisal (2023) usa la misma lógica como marco. Leídas desde AMO, las dimensiones de la GSTH no son redundantes: el desarrollo actúa sobre la habilidad; el bienestar, la responsabilidad social interna y la retención, sobre la motivación y el deseo de permanecer; y el liderazgo sostenible abre o cierra la oportunidad de opinar y proponer mejoras. Esta correspondencia es una propuesta de la tesis, no un resultado de los estudios citados.
La segunda pieza es la teoría del intercambio social. Cropanzano y Mitchell (2005) explican que las relaciones laborales pueden evolucionar hacia la confianza, la lealtad y los compromisos mutuos cuando las partes respetan normas de reciprocidad, y que lo intercambiado incluye recursos socioemocionales como el reconocimiento o el apoyo, no solo dinero. La teoría del apoyo organizacional percibido aplica esa lógica al vínculo entre trabajador e institución: el metaanálisis de Kurtessis et al. (2017), con 558 estudios, respaldó que las prácticas favorables de recursos humanos figuran entre los antecedentes del apoyo percibido y que este se relaciona con actitudes favorables hacia la organización y con el bienestar. En hospitales griegos, Mihail y Kloutsiniotis (2016) observaron que las prácticas de alto rendimiento se asociaban con menor agotamiento cuando el personal percibía la relación como intercambio social, y no cuando la vivía como un intercambio puramente económico. El matiz pesa en Colombia, donde parte del personal de salud trabaja con vínculos temporales o tercerizados, porque la reciprocidad presupone una relación que ambas partes esperan mantener.
Falta explicar cómo la respuesta individual llega a la organización. La implicación que nace de la reciprocidad se manifiesta en conductas que no se pueden exigir por contrato: compartir conocimiento, señalar fallas, proponer cambios en los procesos y aceptar nuevas formas de trabajo. Esas conductas son microfundamentos de las capacidades de aprender e innovar (Gerhart y Feng, 2021), y Apascaritei y Elvira (2022) recogen evidencia de que la competencia de los trabajadores no basta para innovar si no la acompañan la oportunidad y la motivación para aplicarla. La cadena queda así: la GSTH se asocia con apoyo percibido y reciprocidad, estas con implicación, y la implicación agregada con capacidades organizacionales. Este subapartado sostiene la lógica de H1 y de H4. Como el instrumento no mide el apoyo percibido, el Capítulo IV pondrá a prueba la consecuencia observable del mecanismo, la asociación positiva entre GSTH y desarrollo organizacional (DO), e interpretará el resultado a la luz de esta teoría.
2.5.4 Desarrollo organizacional y capacidades dinámicas
El desarrollo organizacional nació como un campo de intervención. French y Bell (1999) lo describen como un esfuerzo planificado y de largo plazo para mejorar los procesos con los que una organización resuelve sus problemas y se renueva, apoyado en las ciencias del comportamiento. Burke y Litwin (1992) propusieron un modelo causal del desempeño y el cambio que separa los factores transformacionales (entorno externo, misión y estrategia, liderazgo y cultura) de los transaccionales, entre ellos las prácticas de gestión, los sistemas y el clima de la unidad de trabajo. La distinción tiene una consecuencia directa: el clima pertenece al funcionamiento cotidiano y no debe confundirse con la capacidad de cambio de la institución, razón por la cual en esta investigación no ocupa el lugar del mediador.
La tesis mide el DO como capacidad y no como intervención: la de innovar, adaptarse al cambio, mejorar de forma continua los procesos y aprender de la propia experiencia. La definición se acerca a las capacidades dinámicas, que Teece et al. (1997) entendieron como la habilidad de la empresa para integrar, construir y reconfigurar competencias internas y externas ante entornos cambiantes, y que Teece (2007) desagregó en detectar oportunidades y amenazas, aprovecharlas y transformar la organización, con vínculo explícito con el desempeño sostenido. Apascaritei y Elvira (2022) llevaron la idea a los recursos humanos con una tipología de capacidades orientadas a construir conocimiento, avanzar en la integración social y desarrollar mecanismos de reconfiguración, y las presentan como impulsoras del crecimiento de largo plazo por la agilidad estratégica que confieren.
El aprendizaje organizacional es la vía mejor documentada del papel mediador. Camps y Luna-Arocas (2012) encontraron, en 163 empresas españolas, que los efectos de los sistemas de alto rendimiento sobre el desempeño pasaban por la capacidad de aprendizaje. Jerez-Gómez et al. (2019), con 85 empresas químicas, hallaron mediación parcial hacia la innovación y total hacia la productividad, y concluyeron que el aporte de las prácticas de personal a la ventaja competitiva es sobre todo indirecto, a través de las capacidades que ayudan a desarrollar. La evidencia no es unánime: en 194 constructoras tailandesas, Kokkaew et al. (2022) confirmaron la relación entre gestión de recursos humanos y desempeño sostenible, pero no la mediación del aprendizaje. La mediación es, por tanto, una hipótesis por contrastar.
En salud, la revisión de 36 estudios de Löfqvist (2024) identificó cuatro condiciones de la capacidad de mejora continua y aprendizaje: directivos comprometidos con un enfoque estratégico, formación y acompañamiento externos, procesos y estructuras para mejorar, y equipos con autonomía, responsabilidad y seguridad. Varias coinciden con dimensiones de la GSTH, sobre todo el liderazgo y la capacitación. En Colombia, Turner y Guevara Maldonado (2025) mostraron que las lecciones de la pandemia se sostienen con dificultad cuando confluyen reformas, restricciones financieras y una menor capacidad del talento humano. Este subapartado sostiene la variable mediadora; el Capítulo IV pondrá a prueba la relación entre DO y SE (H2) y el efecto indirecto de la GSTH a través del DO (H4), y establecerá si la mediación es parcial o total.
2.5.5 Sostenibilidad empresarial y triple resultado en instituciones de salud
Elkington (1997) popularizó la idea de que el éxito de una organización debe juzgarse a la vez en términos económicos, sociales y ambientales, propuesta que había anticipado como estrategia de beneficio múltiple para la empresa y su entorno (Elkington, 1994). En la gestión de recursos humanos, el triple resultado opera como horizonte de las prácticas sostenibles, y Lopez-Cabrales y Valle-Cabrera (2020) proponen que las estrategias de gestión sostenible y el tipo de relación de empleo impulsan los tres resultados. Esta es la base teórica más directa de la tercera hipótesis, porque vincula sin intermediarios la manera de gestionar a las personas con la sostenibilidad de la organización.
La sostenibilidad es un atributo de la organización, pero aquí se observa a través de la percepción de los trabajadores de tres instituciones; por eso se habla de sostenibilidad empresarial percibida, entendida como la valoración que hace el personal sobre la continuidad y la viabilidad de su institución y sobre el equilibrio entre sus resultados económicos, sociales y ambientales. La medición perceptual tiene respaldo: El Akremi et al. (2018) validaron con 3.772 empleados una escala de responsabilidad corporativa percibida que predijo orgullo, apoyo percibido y compromiso, y Sabino et al. (2024) validaron con 635 trabajadores portugueses una escala de triple resultado de 15 ítems centrada en las personas. La percepción no sustituye a los indicadores institucionales, diferencia que se asume como limitación del estudio.
En salud, la dimensión social y la continuidad del servicio pesan más. El producto de un hospital es la atención que prestan personas, de modo que la estabilidad de su personal forma parte del resultado y no solo del costo. Mehra y Sharma (2021) ordenaron 27 prácticas de sostenibilidad sanitaria en 12 medidas dentro del triple resultado y recogen la idea de que la satisfacción del personal repercute en la del paciente; West et al. (2002), en 61 hospitales ingleses, asociaron la evaluación del desempeño, la formación y el trabajo en equipo con menor mortalidad de pacientes. Según la revisión de 62 artículos de Ibrahim et al. (2025), además, las prácticas de sostenibilidad hospitalaria suelen adoptarse por partes y con poca conexión con la planeación, lo que abre espacio al papel integrador del talento humano.
Lo ambiental merece una precisión. Dolcini et al. (2025), a partir de 22 estudios, propusieron 18 indicadores ambientales clave para hospitales en seis dominios, entre ellos energía, residuos y agua; el instrumento de esta tesis apenas roza esa dimensión en unos pocos ítems. Por ello la SE se interpreta con énfasis en la continuidad, el equilibrio económico y lo social, y la lectura ambiental se presenta con cautela, sin equipararla con el clima ni con otra variable del estudio. Este subapartado sostiene la variable dependiente; el Capítulo IV evaluará la fiabilidad y validez de su escala y pondrá a prueba H2, H3 y el efecto indirecto de H4.
2.5.6 Resultados en el trabajador como variables complementarias
El instrumento incluye cinco escalas sobre la experiencia del trabajador: clima organizacional, compromiso, satisfacción, calidad de vida laboral y desempeño laboral. Su lugar teórico es el de resultados individuales de la GSTH, que el intercambio social permite anticipar (Cropanzano y Mitchell, 2005; Kurtessis et al., 2017), y no el de eslabones del modelo principal. Hay dos razones. El mecanismo propuesto en 2.5.3 y 2.5.4 es organizacional: lo que se espera que transmita el efecto hacia la sostenibilidad es la capacidad de la institución para aprender e innovar. Y la parsimonia desaconseja multiplicar rutas mediadoras sin hipótesis que las justifiquen. Héctor Olaya sostuvo en la versión anterior que la literatura sobre sostenibilidad suele dejar de lado el factor actitudinal; esta versión recoge esa preocupación al medir esas actitudes y discutirlas, sin cambiar su papel de un capítulo a otro.
El clima organizacional es la percepción compartida del entorno de trabajo inmediato: comunicación, trabajo en equipo, confianza y estilo de supervisión. En el modelo de Burke y Litwin (1992) pertenece al plano transaccional, y por eso no se asimila al DO ni al desempeño ambiental. Bustamante-Ubilla et al. (2026) validaron una escala de clima con 1.222 trabajadores de hospitales de alta complejidad de Chile y Ecuador, y Martinolli et al. (2023) probaron la invarianza de la escala ECO VI en cuatro países latinoamericanos, Colombia entre ellos. El compromiso se apoya en el modelo de tres componentes, afectivo, de continuidad y normativo (Allen y Meyer, 1990; Meyer y Allen, 1991). La versión anterior lo reducía al costo de abandonar la organización, que es solo el componente de continuidad; como los ítems 31 a 35 se orientan sobre todo al vínculo afectivo, los resultados se leerán en ese sentido.
La satisfacción y la calidad de vida laboral se relacionan con la permanencia: en enfermeras de Malasia, el compromiso medió parcialmente la relación entre calidad de vida laboral e intención de rotación (Alzamel et al., 2020), y en el cuidado crítico colombiano, Quiñones-Rozo y Canaval-Erazo (2024) describieron insatisfacción con el tiempo libre y un ritmo de trabajo vivido como riesgo psicosocial. Sharma y Dhar (2016), por su parte, asociaron el apoyo percibido y la justicia con el compromiso afectivo y este con el desempeño de enfermería. Estas cinco variables cumplen un papel fijo: se describen, se comparan entre instituciones y estamentos, y se examina su asociación con la GSTH, pero no entran en la cadena GSTH → DO → SE. El desempeño laboral, además, es autoinformado y no se usa como indicador del resultado económico de la institución. En el Capítulo IV servirán para caracterizar la experiencia del trabajo y enriquecer la discusión de H1 a H4.
La Tabla 3 resume la correspondencia entre cada base teórica, la variable que sostiene y el contraste previsto.
Tabla 3 Bases teóricas, variables que sostienen y contraste previsto en el Capítulo IV
| Base teórica | Autores principales | Variable o relación que sostiene | Qué pondrá a prueba el Capítulo IV |
|---|---|---|---|
| Recursos y capacidades; capital humano | Barney (1991); Wright et al. (1994); Delery y Roumpi (2017); Gerhart y Feng (2021) | GSTH como recurso estratégico; relación GSTH → SE | Efecto directo de la GSTH sobre la SE (H3) |
| Gestión sostenible de recursos humanos | Ehnert (2009); Kramar (2014); Aust et al. (2020); Stahl et al. (2020) | GSTH y sus cinco dimensiones (variable independiente) | Estructura de segundo orden de la GSTH; H1 y H3 |
| AMO e intercambio social | Delery y Roumpi (2017); Cropanzano y Mitchell (2005); Kurtessis et al. (2017) | Mecanismo GSTH → DO | Asociación positiva GSTH → DO (H1) |
| Desarrollo organizacional y capacidades dinámicas | French y Bell (1999); Burke y Litwin (1992); Teece et al. (1997); Teece (2007) | DO como mediador | DO → SE (H2) y efecto indirecto GSTH → DO → SE (H4) |
| Triple resultado | Elkington (1997); Lopez-Cabrales y Valle-Cabrera (2020); El Akremi et al. (2018) | SE percibida (variable dependiente) | Fiabilidad y validez de la escala de SE; H2, H3 y H4 |
| Resultados en el trabajador | Allen y Meyer (1990); Burke y Litwin (1992); Bustamante-Ubilla et al. (2026) | Clima, compromiso, satisfacción, calidad de vida y desempeño (complementarias) | Descripción, comparación y asociación con la GSTH, fuera del modelo principal |
Nota. Elaboración propia a partir de las obras citadas en el apartado 2.5.
2.6 Marco conceptual y modelo
2.6.1 Definición de las variables del estudio
Las secciones anteriores mostraron que la literatura usa con frecuencia los mismos términos con alcances distintos. Para que el modelo pueda ponerse a prueba, esta tesis fija una sola definición por variable y la mantiene en los capítulos III, IV y V. La gestión sostenible del talento humano (GSTH) se entiende como el conjunto de políticas y prácticas de personal que buscan, al mismo tiempo, resultados para la institución y la regeneración de las capacidades de quienes trabajan en ella, de modo que la organización no consuma su propia base humana (Ehnert, 2009; Kramar, 2014). En el instrumento se observa mediante cinco dimensiones: bienestar laboral, desarrollo y capacitación, liderazgo sostenible, responsabilidad social interna y retención (ítems 1 a 25). Se trata como un constructo de segundo orden, es decir, como una disposición global de la institución hacia sus trabajadores que se manifiesta en esas cinco áreas, y no como cinco variables independientes que compiten entre sí. Esta decisión es coherente con la idea de sistema de prácticas que defiende la literatura sobre prácticas de alto rendimiento (Jerez-Gómez et al., 2019) y con la propuesta de Aust et al. (2020), para quienes la sostenibilidad del talento humano es un rasgo del sistema y no de una práctica aislada.
El desarrollo organizacional (DO) es la capacidad de la institución para innovar, adaptarse a los cambios del entorno, mejorar de forma continua sus procesos y aprender de su propia experiencia (ítems 51 a 55). Esta definición lo acerca a lo que Teece et al. (1997) llamaron capacidades dinámicas y a la capacidad de aprendizaje organizacional estudiada por Camps y Luna-Arocas (2012) y por Jerez-Gómez et al. (2019). En el sector salud, Löfqvist (2024) describe esa capacidad como la combinación de directivos comprometidos, procesos estructurados de mejora y equipos con autonomía. La sostenibilidad empresarial percibida (SE) es, por último, la valoración que hacen los trabajadores sobre la capacidad de su institución para mantenerse en el tiempo equilibrando resultados económicos, sociales y ambientales (ítems 56 a 60), en la línea del triple resultado (Elkington, 1997) y de la responsabilidad corporativa percibida por los empleados (El Akremi et al., 2018). Se insiste en el adjetivo «percibida»: el estudio no mide estados financieros ni indicadores ambientales, sino el juicio de quienes sostienen el servicio día a día.
2.6.2 Variables complementarias y su papel en el modelo
El instrumento incluye además cinco escalas sobre la experiencia del trabajador: clima organizacional (ítems 26 a 30), compromiso organizacional (31 a 35), satisfacción laboral (36 a 40), calidad de vida laboral (41 a 45) y desempeño laboral autoinformado (46 a 50). En la versión anterior de la tesis estas escalas cambiaban de función según el capítulo: el clima aparecía como mediador en un apartado y como «desempeño ambiental» en otro, y el compromiso o la satisfacción se usaban como indicadores del desempeño social. Esa movilidad debilitaba el argumento, porque una misma variable no puede ser a la vez eslabón intermedio y resultado final. En esta versión las cinco escalas cumplen un papel único: son resultados en el trabajador, que permiten describir cómo viven el trabajo las personas de cada institución y estamento, y que sirven para examinar si la GSTH se asocia también con estas actitudes, como predice la teoría del intercambio social (Cropanzano y Mitchell, 2005; Kurtessis et al., 2017). El compromiso, por ejemplo, se observa sobre todo en su componente afectivo, uno de los tres que distinguieron Allen y Meyer (1990). Ninguna de estas escalas forma parte de la cadena principal GSTH → DO → SE.
Dos precisiones completan este punto. El clima organizacional no equivale al desempeño ambiental: el primero describe percepciones compartidas sobre el entorno psicológico de trabajo, mientras que el segundo se refiere al impacto ecológico de la operación, que el instrumento no mide. Y el desempeño laboral, al ser autoinformado, tiende a valores altos por deseabilidad social, de modo que se interpreta con cautela y nunca como medida del desempeño económico de la institución (Podsakoff et al., 2003).
2.6.3 Modelo hipotético y relaciones propuestas
El modelo de la tesis se apoya en una cadena de tres eslabones. El primero vincula las prácticas de talento humano con las capacidades de la organización. Desde la teoría de recursos y capacidades, las personas generan ventaja cuando la organización las convierte en capacidades difíciles de imitar (Barney, 1991); desde el intercambio social, los trabajadores que perciben apoyo e inversión de la institución tienden a corresponder con mayor implicación, disposición a aprender y cooperación (Cropanzano y Mitchell, 2005; Kurtessis et al., 2017). Esa implicación es la materia prima de la innovación y la mejora continua. De ahí la primera hipótesis.
H1. La gestión sostenible del talento humano se asocia de manera positiva con el desarrollo organizacional.
El segundo eslabón une esas capacidades con la continuidad de la institución. Una organización que aprende y se adapta reconfigura sus recursos frente a cambios regulatorios, financieros y epidemiológicos, lo que Teece (2007) señala como fundamento del desempeño sostenido. En salud, la capacidad de mejora continua depende de estructuras que permitan aprender de la práctica cotidiana (Löfqvist, 2024).
H2. El desarrollo organizacional se asocia de manera positiva con la sostenibilidad empresarial percibida.
El tercer eslabón recoge la relación directa que la literatura de gestión sostenible propone entre las prácticas de personal y el triple resultado (Lopez-Cabrales y Valle-Cabrera, 2020), y que estudios en organizaciones de salud han observado con distintas especificaciones (Mousa y Othman, 2020).
H3. La gestión sostenible del talento humano se asocia de manera positiva con la sostenibilidad empresarial percibida.
Por último, si las prácticas de talento humano contribuyen a la sostenibilidad sobre todo porque fortalecen las capacidades de aprender e innovar, el desarrollo organizacional debería transmitir buena parte de ese efecto. La idea tiene antecedentes directos: Perez Lopez et al. (2005) hallaron que el aprendizaje organizacional mediaba por completo la relación entre prácticas de recursos humanos y desempeño; Camps y Luna-Arocas (2012) y Jerez-Gómez et al. (2019) encontraron mediaciones similares, y en Colombia Del Río-Cortina et al. (2022) observaron que la innovación media entre la gestión del talento humano y el desempeño organizacional. La evidencia no es unánime: Kokkaew et al. (2022) no confirmaron la mediación del aprendizaje en su estudio, lo que hace pertinente contrastarla en un sector distinto.
H4. El desarrollo organizacional media la relación entre la gestión sostenible del talento humano y la sostenibilidad empresarial percibida.
Figura 1 Modelo hipotético de la investigación
Nota. Las elipses representan variables latentes y los rectángulos, las cinco dimensiones de primer orden de la GSTH. Las flechas continuas corresponden a H1 a H3 y la discontinua al efecto indirecto de H4. Fuente: elaboración propia.
2.6.4 Expresión formal del modelo
En términos de ecuaciones estructurales, el modelo se escribe con dos ecuaciones para las variables latentes endógenas:
DO = a · GSTH + ζ₁
SE = c′ · GSTH + b · DO + ζ₂
donde a corresponde a H1, b a H2 y c′ al efecto directo de H3; ζ₁ y ζ₂ son los términos de perturbación. El efecto indirecto de H4 es el producto a × b, y el efecto total de la GSTH sobre la SE es c = c′ + a × b. A su vez, la GSTH se define como factor de segundo orden medido por sus cinco dimensiones, cada una con cinco ítems. Siguiendo a Zhao et al. (2010), la mediación se juzgará por la significación del efecto indirecto, estimado con intervalos de confianza por remuestreo (bootstrap), y no por la secuencia de pasos de Baron y Kenny; si a × b es significativo y c′ no lo es, se hablará de mediación total, y si ambos lo son, de mediación parcial (Nitzl et al., 2016). El ajuste del modelo se evaluará con los criterios de Hu y Bentler (1999). Estas decisiones de estimación se desarrollan en el Capítulo III.
Como el diseño es transversal y todas las variables provienen del mismo cuestionario, las hipótesis se formulan como asociaciones y no como relaciones causales demostradas. El Capítulo IV contrastará cada una y discutirá en qué medida el sesgo de método común puede inflar las relaciones observadas (Podsakoff et al., 2003).
2.7 Marco legal
La gestión sostenible del talento humano en un hospital colombiano no ocurre en un vacío normativo. Buena parte de lo que el modelo de esta tesis trata como prácticas de gestión (cuidar el bienestar, formar al personal, retenerlo) aparece en el ordenamiento como deber del empleador o como derecho del trabajador de la salud. Esta sección revisa las normas que fijan ese piso, explica qué obliga cada una y señala con qué variable o dimensión del modelo se conecta. El criterio de selección fue doble: vigencia comprobada en fuentes oficiales y relación directa con lo que se medirá en el Capítulo IV.
2.7.1 Fundamento constitucional y régimen del talento humano en salud
La Constitución Política de Colombia (1991) define el trabajo como derecho y obligación social bajo especial protección del Estado (art. 25), organiza la seguridad social como servicio público obligatorio (art. 48) y pone a cargo del Estado la atención de la salud (art. 49). El artículo 53 añade los principios mínimos del estatuto del trabajo, entre ellos la estabilidad en el empleo, la primacía de la realidad sobre las formas y la garantía de capacitación, adiestramiento y descanso necesario. Ahí se encuentra, en clave de derecho, la raíz de tres dimensiones de la gestión sostenible del talento humano: retención, desarrollo y bienestar.
Sobre esa base, la Ley 1164 de 2007 regula la planeación, la formación, el ejercicio, el desempeño y la ética del talento humano en salud (Congreso de la República de Colombia, 2007, art. 1). Su artículo 37 reconoce como derecho del personal que se garantice, en lo posible, su integridad física y mental y un descanso que compense los riesgos del oficio; el artículo 16A, adicionado en 2023, define la formación continua como un conjunto de procesos permanentes de actualización que complementan la formación inicial. Más tarde, el Decreto 376 de 2022 reglamentó el Sistema de Formación Continua para el Talento Humano en Salud (Ministerio de Salud y Protección Social, 2022). Para la dimensión de desarrollo y capacitación, estas normas hacen de la formación en servicio una exigencia del sector y no un beneficio discrecional de cada institución.
2.7.2 Derecho a la salud, condiciones de trabajo y vinculación
La Ley Estatutaria 1751 de 2015 contiene la disposición más cercana al núcleo de la variable independiente. Su artículo 18 establece que los trabajadores y, en general, el talento humano en salud estarán amparados por condiciones laborales justas y dignas, con estabilidad y facilidades para incrementar sus conocimientos según las necesidades institucionales (Congreso de la República de Colombia, 2015). En una sola frase reúne retención (estabilidad), desarrollo (conocimientos) y bienestar (condiciones dignas), lo cual respalda la lectura de la gestión sostenible del talento humano como un constructo integrado y no como una suma de prácticas sueltas.
Cuatro años antes, la Ley 1438 de 2011 había ordenado al Ministerio definir una política de talento humano en salud que consultara los postulados de trabajo decente de la Organización Internacional del Trabajo (art. 97), poner en marcha un sistema de formación continua (art. 98) y prohibir que el personal misional permanente de las instituciones públicas prestadoras se vincule mediante cooperativas de trabajo asociado que hagan intermediación laboral o bajo modalidades que afecten sus derechos (art. 103) (Congreso de la República de Colombia, 2011). Esta última regla alcanza, en la muestra, a las instituciones de naturaleza pública. La misma ley inscribe su objeto en un marco de sostenibilidad financiera del sistema, idea que dialoga con la variable dependiente.
La política ordenada por el artículo 97 tuvo un documento técnico en 2018 y fue adoptada formalmente con la Resolución 1444 de 2025, que establece la Política Pública del Talento Humano en Salud 2025-2035 (Ministerio de Salud y Protección Social, 2025). Entre sus seis líneas estratégicas figuran la formación continua y el empleo y las condiciones de trabajo. Además, pide a las instituciones prestadoras formular planes de atracción, captación y permanencia del personal (art. 8.1) y planes de formalización laboral orientados a condiciones dignas y estables (art. 11.1). La dimensión de retención encuentra aquí su correlato más explícito. En el plano general, la Ley 2466 de 2025 reformó el régimen laboral con el objeto declarado de promover el trabajo digno y decente, el bienestar integral, la sostenibilidad de los empleos y el empleo formal (Congreso de la República de Colombia, 2025); como su aplicación es escalonada, se trata como contexto.
2.7.3 Seguridad y salud en el trabajo y riesgo psicosocial
El bienestar laboral cuenta en Colombia con un andamiaje técnico obligatorio. El Decreto 1072 de 2015 compiló el Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST), exigible a empleadores públicos y privados y extensivo a contratistas y trabajadores en misión, y lo estructura sobre la mejora continua (Ministerio del Trabajo, 2015). La Resolución 312 de 2019 fijó los estándares mínimos de ese sistema según tamaño, actividad y nivel de riesgo (Ministerio del Trabajo, 2019). En lo psicosocial, la Resolución 2646 de 2008 asigna responsabilidades para identificar, evaluar, prevenir, intervenir y monitorear la exposición a factores de riesgo psicosocial y el estrés ocupacional (Ministerio de la Protección Social, 2008), y la Resolución 2764 de 2022 adoptó la batería de instrumentos que hoy es el referente técnico para esa evaluación (Ministerio del Trabajo, 2022).
Dos leyes completan el cuadro. La Ley 1010 de 2006 previene, corrige y sanciona el acoso laboral, y protege bienes como el trabajo digno, la salud mental y el buen ambiente en la organización (Congreso de la República de Colombia, 2006), lo que toca al liderazgo sostenible y a la responsabilidad social interna. La Ley 2191 de 2022 regula el derecho a la desconexión laboral y obliga a todo empleador a contar con una política interna sobre el tema (Congreso de la República de Colombia, 2022), asunto sensible en servicios organizados por turnos y disponibilidades. Ambas ayudan, además, a interpretar las variables complementarias de clima organizacional y calidad de vida laboral.
2.7.4 Habilitación, sostenibilidad y ética de la investigación
La Resolución 3100 de 2019 define las condiciones de inscripción de prestadores y de habilitación de servicios, e incluye el talento humano como el primero de siete estándares que todo servicio debe cumplir (Ministerio de Salud y Protección Social, 2019). Sin habilitación no hay operación, de modo que esta norma enlaza la gestión del personal con la continuidad institucional que la variable dependiente recoge como sostenibilidad empresarial. Conviene no confundir cumplimiento con sostenibilidad: la habilitación fija mínimos, mientras que el modelo indaga si las prácticas que van más allá de ese piso se asocian con un mayor desarrollo organizacional.
Por último, la encuesta a trabajadores se rige por la Resolución 8430 de 1993, que regula la investigación en salud y considera a los trabajadores un grupo subordinado (Ministerio de Salud, 1993), y por la Ley 1581 de 2012 sobre protección de datos personales (Congreso de la República de Colombia, 2012); su aplicación se detalla en el Capítulo III. En conjunto, este marco permitirá contrastar los resultados del Capítulo IV con lo que las instituciones están obligadas a hacer. Si una dimensión regulada obtiene puntuaciones bajas, la distancia entre norma y práctica será un hallazgo por derecho propio.
Tabla 4 Normas colombianas pertinentes y su relación con las variables del modelo
| Norma | Objeto u obligación principal | Relación con el modelo |
|---|---|---|
| Constitución Política de 1991, arts. 25, 48, 49 y 53 | Trabajo como derecho protegido; seguridad social; salud como servicio público; estabilidad, capacitación y descanso | Marco general de la GSTH (retención, desarrollo, bienestar) |
| Ley 1164 de 2007 (arts. 1, 16A y 37) | Regula formación, ejercicio y desempeño del talento humano en salud; formación continua; integridad física y mental del personal | Desarrollo y capacitación; bienestar laboral |
| Ley 1438 de 2011 (arts. 1, 97, 98 y 103) | Política de talento humano con trabajo decente; sistema de formación continua; prohibición de intermediación para personal misional de IPS públicas; sostenibilidad financiera | Retención; desarrollo; sostenibilidad empresarial |
| Ley Estatutaria 1751 de 2015, art. 18 | Condiciones laborales justas y dignas, estabilidad y facilidades para incrementar conocimientos | GSTH como constructo integrado |
| Decreto 376 de 2022 | Sistema de Formación Continua para el Talento Humano en Salud | Desarrollo y capacitación; aprendizaje interno (DO) |
| Resolución 1444 de 2025 | Política Pública del Talento Humano en Salud 2025-2035; planes de permanencia y de formalización laboral | Retención; responsabilidad social interna |
| Ley 2466 de 2025 | Reforma laboral para el trabajo digno y decente y el empleo formal | Retención (contexto) |
| Decreto 1072 de 2015 y Resolución 312 de 2019 | SG-SST obligatorio basado en la mejora continua; estándares mínimos | Bienestar laboral; mejora continua (DO) |
| Resoluciones 2646 de 2008 y 2764 de 2022 | Identificación, evaluación e intervención del riesgo psicosocial; batería oficial de instrumentos | Bienestar laboral; liderazgo sostenible; clima y calidad de vida laboral |
| Ley 1010 de 2006 | Prevención, corrección y sanción del acoso laboral | Liderazgo sostenible; responsabilidad social interna; clima |
| Ley 2191 de 2022 | Derecho a la desconexión laboral; política interna obligatoria | Bienestar laboral; calidad de vida laboral |
| Resolución 3100 de 2019 | Habilitación de servicios con estándar de talento humano | Sostenibilidad empresarial (continuidad) |
| Resolución 8430 de 1993 y Ley 1581 de 2012 | Ética de la investigación en salud; protección de datos personales | Condiciones éticas del estudio (Cap. III) |
Nota. Elaboración propia a partir de las normas citadas, consultadas en el Gestor Normativo de Función Pública y en normogramas oficiales (octubre de 2026). GSTH = gestión sostenible del talento humano; DO = desarrollo organizacional; IPS = instituciones prestadoras de servicios de salud.
2.8 Síntesis del marco teórico
La revisión permite afirmar tres cosas sobre lo que ya se sabe. La primera es que las prácticas de talento humano orientadas a la sostenibilidad, sean de corte social, verde o de alto rendimiento, se asocian de forma consistente con mejores resultados organizacionales y con desempeño sostenible, también en organizaciones de salud (apartado 2.2). La segunda es que esa asociación rara vez es directa: en la mayoría de los estudios pasa por una capacidad de la organización, como el aprendizaje, la innovación o la mejora continua, lo que da sustento empírico a la mediación propuesta. La tercera es que el personal sanitario de América Latina y de Colombia trabaja en condiciones que amenazan su permanencia y su bienestar, entre ellas la contratación inestable, la sobrecarga y el agotamiento, de modo que la gestión del talento humano en este sector es una cuestión de continuidad del servicio y no solo de administración interna (apartados 2.3 y 2.4).
Lo que falta es igual de claro. Ningún estudio colombiano encontrado trata la gestión sostenible del talento humano como un constructo integral, ni la relaciona con la sostenibilidad de instituciones de salud a través del desarrollo organizacional; los modelos estructurales nacionales se hicieron en otros sectores o explican resultados individuales, y la literatura sobre Bogotá y, sobre todo, sobre Soacha es escasa. A ello se suman limitaciones de la evidencia internacional que esta tesis comparte y debe declarar: diseños transversales, información de una sola fuente y medidas perceptuales de la sostenibilidad.
El modelo de esta investigación responde a ese vacío con un argumento articulado. La teoría de recursos y capacidades explica por qué el talento humano puede sostener a una institución; la gestión sostenible de recursos humanos define qué prácticas lo cuidan y lo regeneran; el intercambio social y la lógica de habilidad, motivación y oportunidad explican por qué los trabajadores responden a esas prácticas con implicación; las capacidades dinámicas convierten esa implicación en innovación, aprendizaje y mejora, y el triple resultado define el horizonte de sostenibilidad que se evalúa. De esa cadena se derivan H1 a H4, con una definición única por variable y con clima, compromiso, satisfacción, calidad de vida y desempeño como resultados complementarios en el trabajador. El marco legal colombiano, por su parte, muestra que el bienestar, la formación continua y la estabilidad del personal de salud son, además, obligaciones normativas.
El Capítulo III traduce este marco en decisiones de método: el enfoque cuantitativo, el diseño transversal correlacional, la población y la muestra, el instrumento y su validación, y el plan de análisis con ecuaciones estructurales que permitirá contrastar las cuatro hipótesis.
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