2.6 Marco conceptual y modelo

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Qué exige TECH

Teorías y conceptos relevantes:

Se presentan de manera clara y comprensible las teorías y conceptos clave relacionados con el tema de investigación y de importancia para el proyecto. Tomándose en consideración para desarrollar un trabajo con la mejor calidad posible.

Se vinculan con el análisis de la información y se contrastan con los resultados.

Coherencia y organización:

El capítulo mantiene una estructura lógica y coherente hasta ahora.

Estado en la v11

• R19 · Teorías y conceptos vinculados al análisis · Nivel: Iniciado. 58 % del marco son «título: definición»; incluye teorías que no se miden y omite la del mecanismo de mediación. Acción: Reescribir como argumento y conectar cada teoría con una variable.
• R22 · Coherencia y organización · Nivel: Iniciado. Las variables cambian de definición dentro del capítulo. Acción: Una definición por variable.

Qué usar

• Matriz del hilo conductor, trazabilidad del instrumento
• Modelo estructural, especificación
• Auditoría de coherencia, fugas F1 a F12 (F1 a F3: mediadora y dependiente que cambian)
• Figura 30 Datos y análisis/figuras/fig1_modelo_estructural.png (modelo estructural):
• Literatura 09 Clima, compromiso, satisfacción y calidad de vida laboral

Guía de escritura

• Una sola definición por variable: gestión sostenible del talento humano (secciones I a V, ítems 1 a 25), desarrollo organizacional como mediador (sección VII, ítems 51 a 55) y sostenibilidad empresarial percibida (sección VIII, ítems 56 a 60).
• Clima, compromiso, satisfacción, calidad de vida y desempeño laboral como variables complementarias, con un papel fijo en toda la tesis.
• Figura del modelo hipotético con H1 a H4 y sus ecuaciones (las de la v11 se perdieron al copiar).
• Eliminar la equivalencia «desempeño ambiental = clima organizacional».

Checklist

• Se presentan de manera clara y comprensible las teorías y conceptos clave relacionados con el tema de investigación y de importancia para el proyecto. Tomándose en consideración para desarrollar un trabajo con la mejor calidad posible.
• Se vinculan con el análisis de la información y se contrastan con los resultados.
• El capítulo mantiene una estructura lógica y coherente hasta ahora.
• Palabras actuales actualizadas en las propiedades de esta nota

Borrador

2.6.1 Definición de las variables del estudio

Las secciones anteriores mostraron que la literatura usa con frecuencia los mismos términos con alcances distintos. Para que el modelo pueda ponerse a prueba, esta tesis fija una sola definición por variable y la mantiene en los capítulos III, IV y V. La gestión sostenible del talento humano (GSTH) se entiende como el conjunto de políticas y prácticas de personal que buscan, al mismo tiempo, resultados para la institución y la regeneración de las capacidades de quienes trabajan en ella, de modo que la organización no consuma su propia base humana (Ehnert, 2009; Kramar, 2014). En el instrumento se observa mediante cinco dimensiones: bienestar laboral, desarrollo y capacitación, liderazgo sostenible, responsabilidad social interna y retención (ítems 1 a 25). Se trata como un constructo de segundo orden, es decir, como una disposición global de la institución hacia sus trabajadores que se manifiesta en esas cinco áreas, y no como cinco variables independientes que compiten entre sí. Esta decisión es coherente con la idea de sistema de prácticas que defiende la literatura sobre prácticas de alto rendimiento (Jerez-Gómez et al., 2019) y con la propuesta de Aust et al. (2020), para quienes la sostenibilidad del talento humano es un rasgo del sistema y no de una práctica aislada.

El desarrollo organizacional (DO) es la capacidad de la institución para innovar, adaptarse a los cambios del entorno, mejorar de forma continua sus procesos y aprender de su propia experiencia (ítems 51 a 55). Esta definición lo acerca a lo que Teece et al. (1997) llamaron capacidades dinámicas y a la capacidad de aprendizaje organizacional estudiada por Camps y Luna-Arocas (2012) y por Jerez-Gómez et al. (2019). En el sector salud, Löfqvist (2024) describe esa capacidad como la combinación de directivos comprometidos, procesos estructurados de mejora y equipos con autonomía. La sostenibilidad empresarial percibida (SE) es, por último, la valoración que hacen los trabajadores sobre la capacidad de su institución para mantenerse en el tiempo equilibrando resultados económicos, sociales y ambientales (ítems 56 a 60), en la línea del triple resultado (Elkington, 1997) y de la responsabilidad corporativa percibida por los empleados (El Akremi et al., 2018). Se insiste en el adjetivo «percibida»: el estudio no mide estados financieros ni indicadores ambientales, sino el juicio de quienes sostienen el servicio día a día.

2.6.2 Variables complementarias y su papel en el modelo

El instrumento incluye además cinco escalas sobre la experiencia del trabajador: clima organizacional (ítems 26 a 30), compromiso organizacional (31 a 35), satisfacción laboral (36 a 40), calidad de vida laboral (41 a 45) y desempeño laboral autoinformado (46 a 50). En la versión anterior de la tesis estas escalas cambiaban de función según el capítulo: el clima aparecía como mediador en un apartado y como «desempeño ambiental» en otro, y el compromiso o la satisfacción se usaban como indicadores del desempeño social. Esa movilidad debilitaba el argumento, porque una misma variable no puede ser a la vez eslabón intermedio y resultado final. En esta versión las cinco escalas cumplen un papel único: son resultados en el trabajador, que permiten describir cómo viven el trabajo las personas de cada institución y estamento, y que sirven para examinar si la GSTH se asocia también con estas actitudes, como predice la teoría del intercambio social (Cropanzano y Mitchell, 2005; Kurtessis et al., 2017). El compromiso, por ejemplo, se observa sobre todo en su componente afectivo, uno de los tres que distinguieron Allen y Meyer (1990). Ninguna de estas escalas forma parte de la cadena principal GSTH → DO → SE.

Dos precisiones completan este punto. El clima organizacional no equivale al desempeño ambiental: el primero describe percepciones compartidas sobre el entorno psicológico de trabajo, mientras que el segundo se refiere al impacto ecológico de la operación, que el instrumento no mide. Y el desempeño laboral, al ser autoinformado, tiende a valores altos por deseabilidad social, de modo que se interpreta con cautela y nunca como medida del desempeño económico de la institución (Podsakoff et al., 2003).

2.6.3 Modelo hipotético y relaciones propuestas

El modelo de la tesis se apoya en una cadena de tres eslabones. El primero vincula las prácticas de talento humano con las capacidades de la organización. Desde la teoría de recursos y capacidades, las personas generan ventaja cuando la organización las convierte en capacidades difíciles de imitar (Barney, 1991); desde el intercambio social, los trabajadores que perciben apoyo e inversión de la institución tienden a corresponder con mayor implicación, disposición a aprender y cooperación (Cropanzano y Mitchell, 2005; Kurtessis et al., 2017). Esa implicación es la materia prima de la innovación y la mejora continua. De ahí la primera hipótesis.

H1. La gestión sostenible del talento humano se asocia de manera positiva con el desarrollo organizacional.

El segundo eslabón une esas capacidades con la continuidad de la institución. Una organización que aprende y se adapta reconfigura sus recursos frente a cambios regulatorios, financieros y epidemiológicos, lo que Teece (2007) señala como fundamento del desempeño sostenido. En salud, la capacidad de mejora continua depende de estructuras que permitan aprender de la práctica cotidiana (Löfqvist, 2024).

H2. El desarrollo organizacional se asocia de manera positiva con la sostenibilidad empresarial percibida.

El tercer eslabón recoge la relación directa que la literatura de gestión sostenible propone entre las prácticas de personal y el triple resultado (Lopez-Cabrales y Valle-Cabrera, 2020), y que estudios en organizaciones de salud han observado con distintas especificaciones (Mousa y Othman, 2020).

H3. La gestión sostenible del talento humano se asocia de manera positiva con la sostenibilidad empresarial percibida.

Por último, si las prácticas de talento humano contribuyen a la sostenibilidad sobre todo porque fortalecen las capacidades de aprender e innovar, el desarrollo organizacional debería transmitir buena parte de ese efecto. La idea tiene antecedentes directos: Perez Lopez et al. (2005) hallaron que el aprendizaje organizacional mediaba por completo la relación entre prácticas de recursos humanos y desempeño; Camps y Luna-Arocas (2012) y Jerez-Gómez et al. (2019) encontraron mediaciones similares, y en Colombia Del Río-Cortina et al. (2022) observaron que la innovación media entre la gestión del talento humano y el desempeño organizacional. La evidencia no es unánime: Kokkaew et al. (2022) no confirmaron la mediación del aprendizaje en su estudio, lo que hace pertinente contrastarla en un sector distinto.

H4. El desarrollo organizacional media la relación entre la gestión sostenible del talento humano y la sostenibilidad empresarial percibida.

Figura 1 Modelo hipotético de la investigación

Nota. Las elipses representan variables latentes y los rectángulos, las cinco dimensiones de primer orden de la GSTH. Las flechas continuas corresponden a H1 a H3 y la discontinua al efecto indirecto de H4. Fuente: elaboración propia.

2.6.4 Expresión formal del modelo

En términos de ecuaciones estructurales, el modelo se escribe con dos ecuaciones para las variables latentes endógenas:

DO = a · GSTH + ζ₁

SE = c′ · GSTH + b · DO + ζ₂

donde a corresponde a H1, b a H2 y c′ al efecto directo de H3; ζ₁ y ζ₂ son los términos de perturbación. El efecto indirecto de H4 es el producto a × b, y el efecto total de la GSTH sobre la SE es c = c′ + a × b. A su vez, la GSTH se define como factor de segundo orden medido por sus cinco dimensiones, cada una con cinco ítems. Siguiendo a Zhao et al. (2010), la mediación se juzgará por la significación del efecto indirecto, estimado con intervalos de confianza por remuestreo (bootstrap), y no por la secuencia de pasos de Baron y Kenny; si a × b es significativo y c′ no lo es, se hablará de mediación total, y si ambos lo son, de mediación parcial (Nitzl et al., 2016). El ajuste del modelo se evaluará con los criterios de Hu y Bentler (1999). Estas decisiones de estimación se desarrollan en el Capítulo III.

Como el diseño es transversal y todas las variables provienen del mismo cuestionario, las hipótesis se formulan como asociaciones y no como relaciones causales demostradas. El Capítulo IV contrastará cada una y discutirá en qué medida el sesgo de método común puede inflar las relaciones observadas (Podsakoff et al., 2003).

Referencias de esta sección

Allen, N. J. y Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63(1), 1-18. https://doi.org/10.1111/j.2044-8325.1990.tb00506.x

Aust, I., Matthews, B. y Muller-Camen, M. (2020). Common good HRM: A paradigm shift in sustainable HRM? Human Resource Management Review, 30(3), Artículo 100705. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2019.100705

Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99-120. https://doi.org/10.1177/014920639101700108

Camps, J. y Luna-Arocas, R. (2012). A matter of learning: How human resources affect organizational performance. British Journal of Management, 23(1), 1-21. https://doi.org/10.1111/j.1467-8551.2010.00714.x

Cropanzano, R. y Mitchell, M. S. (2005). Social exchange theory: An interdisciplinary review. Journal of Management, 31(6), 874-900. https://doi.org/10.1177/0149206305279602

Del Río-Cortina, J. L., Acosta-Mesa, R. E., Santis-Puche, M. A. y Machado-Licona, J. (2022). El efecto mediador de la innovación entre la gestión del talento humano y el desempeño organizacional. Información Tecnológica, 33(2), 13-20. https://doi.org/10.4067/S0718-07642022000200013

Ehnert, I. (2009). Sustainable human resource management: A conceptual and exploratory analysis from a paradox perspective. Physica-Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-7908-2188-8

El Akremi, A., Gond, J.-P., Swaen, V., De Roeck, K. y Igalens, J. (2018). How do employees perceive corporate responsibility? Development and validation of a multidimensional corporate stakeholder responsibility scale. Journal of Management, 44(2), 619-657. https://doi.org/10.1177/0149206315569311

Elkington, J. (1997). Cannibals with forks: The triple bottom line of 21st century business. Capstone.

Hu, L. y Bentler, P. M. (1999). Cutoff criteria for fit indexes in covariance structure analysis: Conventional criteria versus new alternatives. Structural Equation Modeling: A Multidisciplinary Journal, 6(1), 1-55. https://doi.org/10.1080/10705519909540118

Jerez-Gómez, P., Céspedes-Lorente, J. y Pérez-Valls, M. (2019). Do high-performance human resource practices work? The mediating role of organizational learning capability. Journal of Management & Organization, 25(2), 189-210. https://doi.org/10.1017/jmo.2017.55

Kokkaew, N., Peansupap, V. y Jokkaw, N. (2022). An empirical examination of knowledge management and organizational learning as mediating variables between HRM and sustainable organizational performance. Sustainability, 14(20), Artículo 13351. https://doi.org/10.3390/su142013351

Kramar, R. (2014). Beyond strategic human resource management: Is sustainable human resource management the next approach? The International Journal of Human Resource Management, 25(8), 1069-1089. https://doi.org/10.1080/09585192.2013.816863

Kurtessis, J. N., Eisenberger, R., Ford, M. T., Buffardi, L. C., Stewart, K. A. y Adis, C. S. (2017). Perceived organizational support: A meta-analytic evaluation of organizational support theory. Journal of Management, 43(6), 1854-1884. https://doi.org/10.1177/0149206315575554

Löfqvist, N. (2024). Enhancing capability for continuous organisational improvement and learning in healthcare organisations: A systematic review of the literature 2013–2022. BMJ Open Quality, 13(2), Artículo e002566. https://doi.org/10.1136/bmjoq-2023-002566

Lopez-Cabrales, A. y Valle-Cabrera, R. (2020). Sustainable HRM strategies and employment relationships as drivers of the triple bottom line. Human Resource Management Review, 30(3), Artículo 100689. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2019.100689

Mousa, S. K. y Othman, M. (2020). The impact of green human resource management practices on sustainable performance in healthcare organisations: A conceptual framework. Journal of Cleaner Production, 243, Artículo 118595. https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2019.118595

Nitzl, C., Roldan, J. L. y Cepeda, G. (2016). Mediation analysis in partial least squares path modeling. Industrial Management & Data Systems, 116(9), 1849-1864. https://doi.org/10.1108/IMDS-07-2015-0302

Perez Lopez, S., Montes Peon, J. M. y Vazquez Ordas, C. J. (2005). Human resource practices, organizational learning and business performance. Human Resource Development International, 8(2), 147-164. https://doi.org/10.1080/13678860500100103

Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Lee, J.-Y. y Podsakoff, N. P. (2003). Common method biases in behavioral research: A critical review of the literature and recommended remedies. Journal of Applied Psychology, 88(5), 879-903. https://doi.org/10.1037/0021-9010.88.5.879

Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28(13), 1319-1350. https://doi.org/10.1002/smj.640

Teece, D. J., Pisano, G. y Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509-533. https://doi.org/10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7<509::AID-SMJ882>3.0.CO;2-Z

Zhao, X., Lynch, J. G., Jr. y Chen, Q. (2010). Reconsidering Baron and Kenny: Myths and truths about mediation analysis. Journal of Consumer Research, 37(2), 197-206. https://doi.org/10.1086/651257

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